2011年，我的第一页在墨尔本掀开：
一场关于商业智能的大乱斗：小龙和我用业余时间把所有的图表都做了快速原型，一举推翻了客户原有的技术架构，所谓事在人为，峰回路转
之后顺风顺水，第一次在国外过了中国年：
2月，商业智能项目成了我们的种子也搬进了新办公室：
3月，种子发芽，长出来的第一片叶子叫HomeIdeas
4月，China Awayday当然是在西安举办了：
9月，第一个外籍员工Praveen到达：
他和金明摘回了第三片叶子：
10月, 第四片叶子也展开了：
12月，Android应用也落户西安：
12月，我们还举办了第一次西安Mini Awayday，我觉得我们搞的很酷，做了手机版的网站，还用上了微博直播
晚会搞的成功是因为专业人士的强力介入 — 索夫人, 人家都是操办上千人晚会的:
2012月一月，地球没有毁灭，人类没有灭亡，所以我们一鼓作气，又接下一个项目：
除了呵护上面的六片叶子，我的工作还包括了一件叫作运营的事情：
工作的搭档变成了焦主任，也理解了为什么德鲁克说所有的创新都来自于领域之外：
大脑必须外置了，什么叫做碎片化的生活：
除了工作，西安的社区也走上了正轨：
读了很多书, 为更好的借用别人的大脑，做了ThoughtWorker导读这个网站：
最后，我依然欠她一个天长地久
肖申克的救赎
肖申克的救赎里的图书管理员老布在被囚禁半生后终获自由, 然而他在自由的世界中却不知所措,无时无刻不想回到那个剥夺他自由却让他习惯了的肖申克监狱,最后他终于上吊自杀。
对于老布来说，囚禁的过程是一个不断被监狱体制化的过程：一开始你恨它,它剥夺了你的自由;接着你会慢慢的习惯它,熟悉它;最后你会离不开它, 离开它你将象老布一样不知所措。
知识工作者是难于被体制化的，因为他们生而自由，这种自由来自于他们拥有全部的生产资料和劳动工具－－大脑。与之对应的是，离开了鞋厂制作鞋楦的工人将毫无价值。然而现实是，无数的知识工作者也被体制化了，在这中间起了关键作用的因素是专业化，或者说工作与生产的分离。
理解这个问题有个很妥贴的笑话：
话说有户人家娶了媳妇，而这个媳妇居然是御厨房的，宾客都嚷嚷让新媳妇下厨好尝尝皇上吃什么，
新媳妇羞涩的说： 我不会做菜，我在御厨房是包饺子的。
众人道：能吃上皇上吃的饺子也是口福啊，我们吃饺子好了。
新媳妇说：我也包不了饺子，我是专门作馅的
众人道：没关系啊，饺子好吃都在馅里，你做馅我们擀饺子皮。
新媳妇：我也做不了馅，我是作馅组里负责剁葱的。
生产的过程是生产饺子，而工作就是剁葱，剁肉，搅拌，而很多知识工作者做的就是A部门B产品线C小组D模块的工作。
知识工作者和企业之间的关系是弱关联，相互依赖，而被体制化的知识工作者则不是，而让打毛衣的女工写程序这件事儿其实反映了这样深层次的需求：
- 企业扩张需要大量的人，企业需要建立一套机制快速的生产员工
- 企业长期发展需要稳定的团队，体制化员工是最简单有效保证忠诚的方式
如果我们没打算、无力体制化加入我们的知识工作者，我们就必须正视这种弱关联，把知识工作者当作资产而不是成本来计算，我们必须：
- 改变以数量来衡量绩效的方式，衡量老师绩效的方法不应该是教了多少学生，今天上了几小时课，而是问学生今天掌握了什么知识，对于体力工作者，次品率的存在是可以忍受的，而对于知识工作者的产出，低质量是没有任何意义的。
- 让知识工作者不断受教育，既然是资产就因该不断的投入达到保值增值的目的。
- 让知识工作者自主，政策的基本假设应该是人们愿意工作，而不是相反。他们必须了解工作的意义：“任务是什么，为什么我要做这些工作？”，而不是如何做？
作为一个知识工作者，自重也是同样重要的：
- 必须终生学习
- 必须高质量的完成工作
- 必须创新, 帮助企业成长
换句话说，要自律，成为一个专业的工作者。
关于终生学习这件事儿似乎大多数人都没有危机感，在现代的医疗条件下，知识工作者的工作年限在绝大多数情况下将超过企业的生命，如果你生活的无忧无虑，满脑子想的都是哪里轻松，哪里开心，请思考这个问题：
你今年38岁，孩子10岁，老人63岁, 你所服务了15年的柯达公司股价已经跌倒了40美分，在破产清算的边缘，你需要一份新的工作。
不论你今天在多么牛X的公司工作，你这辈子都必然需要找新的工作维持必要的安全感，如果你已经被体制化了，请祈祷你的企业不要被这个社会所淘汰。
如果还没有，你很幸运，请抛弃学个手艺干一辈子这个幼稚的想法，剧烈的变化才是这个世界的真相。
这是柯达的股价，这家诞生了第一台数码相机的百年老店的股票价格已经跌到40美分，其实总04年开始它就已经在赔本赚吆喝，当时每卖出一台数码相机，柯达要亏60美金，如今更是美人迟暮，再难博得青睐。
在这个剧烈变化的年代，成为变革的领导者是必须做到的事情，因为只有领导者才能在变化中幸免遇难。
在技术领域，ThoughtWorks一直是领导者之一，看看ThoughtWorks向开源社区贡献的软件，在业界还没有看到持续集成的价值时，就发表了多篇关于持续集成的文章，并贡献了最悠久最优影响力的持续集成软件CruiseControl, 大概5年前开始投资Ruby, 用Mingle向业界回答了Ruby是可以用于企业级应用开发的，回报就是5年以后在西安办公室20人＋的Ruby项目, 再到最近两年，ThoughtWorker参与并发起了DevOps运动，2011年得到了Jolt大奖的持续交付也是ThoughtWorker的所著。
事关放弃
这些我们创造的东西当然非常有价值，但一个常常被忽略的事情是ThoughtWorks的技术雷达，它是ThoughtWorks每年发布的组织对未来的思考，在我看来它的价值更大，因为它指导了这个组织不要做什么，让这个组织学会放弃，资源是有限的，想做有价值的事情、想为未来投资要求组织学会的第一件事情是有组织的放弃，只有学会“不为”才能留出宝贵的资源为未来投资。
说起来在中国，我们不为的事情已经有不少，比如敏捷公开课，比如AgileChina大会的组织等等，但其中很多都是应激变化，而不象雷达的发布，是一种有组织的行为，有组织的放弃是ThoughtWorks中国公司迫切需要学习的一件事儿。
事关创新
每个组织都渴望创新，做不同的事情，做新鲜的事情对个体和组织都充满吸引力，而很多时候我们只是在创造新奇而不是创新，满足的仅仅是个人对未知的兴趣，因为创新还有另一个要素要去满足：它被社会或组织所需要。简单的说有人愿意花钱买它。
所以创新的产生来自于对客户和组织的持续，深入思考，而不是依赖于天才和新技术（老师说过的“颠覆创新”获许凭借天才成分更多一些吧），更多的创新是通过不断的回答诸如此类的无聊问题：
- 有没有什么意料之外的成功和失败？
- 我们的竞争对手有没有什么和过去不同的业务模式成功了？
- 有没有流程上出现的不一致？
- 行业和市场结构是否出现变化？ 对于一个大众消费品来说，人口结构是否出现变化？
- 新的知识有什么？
这样的渐进创新常常被人忽视，甚至不齿（比如腾讯在第二点就做的非常好），毕竟镁光灯下都是那些春风得意的“颠覆创新者”，这是成为变革领导者要做的第二件事情，有组织的创新。有组织的创造正是不断审视这些问题，寻找答案的艰苦过程。所谓有组织的创新其实还包括了给那些进行了艰苦思考的渐进创新者和颠覆创新者一样的承认和回报，做到了这两点才算得上有组织。
事关应用
推广创新和变革的关键是先试点再推广，不断反馈不断改进，任何一个敏捷拥趸都明白的简单道理。这是因为原有的工作方式建立的不仅仅是一种工作流，更是一种人和人之间的心理联系，譬如信任。创新的推广要非常小心的原因是必须了解清楚这样的工作/心理流，不能让让创新剧烈的破坏这样的“流”，所以即便是好的变化对个人和组织来说，吸收过程都是艰难的，小步前进可以让我们不断学习了解“流”的方向，不断成功，积累对变革信心。
这是变革领导者要做的第三件事情：有组织的推广。
希望今年我们在ThoughtWorks中国可以开始做这三件事情：
这些都列在德鲁克先生的大作里：
管理挑战
吸引我加入ThoughtWorks很重要的原因是它们的招聘广告里说：“来吧，这里有大把和聪明人一起工作的机会”，其实我都不太明白这意味着啥，就稀里糊涂入了伙。
在我刚刚加入的头4个月和后来成了我师傅的徐昊，黄亮等一起在厦门出差，过的是昏天黑地写程序的日子，不是加班，而是每个周末我们都一起去一间叫做黑糖的咖啡馆看书、写程序。
挑选书和写什么程序这件事儿我做的既聪明又盲目：别人看什么我就看什么。
结果就是5年前我就误打误撞学了Rails，时至今日我才明白，和聪明人一起工作最大的好处就是可以利用他们的头脑，这些聪明人大都是博览群书，兴趣广泛，阅读他们筛选以后的书单，模仿他们的学习轨迹是一条成长的快车道。
5年以后，鸡贼的ThoughtWorker会问我：“你最近在读什么书？ 研究什么技术”之类的聪明问题，回答的多了终究是有些烦的，我一直在想怎么给后来者留下一个清晰的路线图，让他们可以有所参考，我想过很多法子，比如联合感兴趣的人利用可以合作的MindMap之类的工具一起更新（模仿Wiki)等，然而这些方式最大的问题在于需要参与者养成一种新的习惯，我们都知道这有多难（不知道的人请回忆你上次健身的日期），而且无趣。增加了工作又无聊的活动，下场我们都能猜想的到。
ThoughtWorker们爱用豆瓣书单，如果能利用这个已经养成的习惯，把他们的书单聚集到一起，如果能低成本的运营，如果能够快速的完成它，如果……
其实没有那么多如果，如果你是豆瓣粉，Git粉，爱写程序，周围又聚集一群狂爱写程序的书呆子，你是不是也会：
- Douban api (数据问题解决喽)
- GitHub Pages(运营问题解决喽）
- Javascript + html (你都用了Github page了，还想用后端？ 鱼与熊掌不可得兼啊)
喝着西安的mini awayday的咖啡，2,3个小时 ，第一版本就华丽丽的出炉了。 后来我亲爱同事们和我一起作出了这个美美的ThoughtWorker读 http://twerdu.de，而我已经从中找到了两本有意思的书。
不错吧？我们把大脑借给你，希望能节省你选书的时间，我们也希望你的加入，让我们借用你的大脑变的更加聪明。
致谢：
- 土贼的界面设计
- 刘暘让漂亮的设计成真
- 冯智超周末完成的大把特性
- 广程，守波，何飞在miniaway上快速作出的第一版
领导者有追随者，管理者只有员工，领导者会吸引追随者，关注和追随者之间的关联
别人为什么留在你的身边？ 你又为什么留在他的身边？ 他们是你的追随者么？ 你是在追随还是在被管理呢？
领导者作两件事情，把与追随者共同的兴趣变成目标，创造沟通渠道。
那么，你与追随者有共同的兴趣么？ 你的能力够把兴趣变成目标么？ 你注意到沟通渠道是否通畅么？
领导者会挑战现状，创建一种新的文化
你是不是常说“等一等再做吧，这样不成的”呢？试过作得与众不同么？
领导者会常常表达什么是我们试图创造的未来；
你在创造么？ 还是打算惧怕变化打算安稳的享受所得？
人群和部落的不同在于：人群没有领导，人群没有交流；
你身处人群还是部落？你在创造一个人群还是一个部落？
为什么好的追随者至关重要？ 因为他们能够成为局部领导者，创造出与其他追随者之间的关联，缺少了关联的部落是不能生存的；
你怎样看待你的追随者？ 追随者之间是否存在关联？
这不是一本右脑阅读的书，它没有试图说服你，教给你一些实践，告诉你可能的问题和陷阱，它试图激励你，激发你，告诉你一个未曾见到的世界。对于已经这么做、或者心向往之的人，它是一面旗帜，告诉你有人同行，你并不孤独。
当我想到自己去经营的可以是一个充满活力的部落就不免激动，那些忐忑和不安一扫而光。
与北京的诸君，成都的熊节君，西安的金洲共勉
这本书的来历让我颇有些意外与得意，在豆瓣上把此书标成想读后立刻在微博上收到了李力@Oracle的私信，随即这本书就从北京Oracle的办公室寄到了西安ThoughtWorks的办公室。
当你读到这本书的最后一页，你就知道为什么了。