在咨询公司工作，你会发现分公司间合作不是一件轻松的事情，有时候不禁希望有一个强力的中央机构进行推行工作，是不是因为执行力差？ 或者是不是大家的合作观念出现了问题？ 这片文章就是想聊聊分公司的合作问题。

先从咨询工作的本质看起，咨询的本质是高度定制化的工作，这是出卖专业技术类工作的特点。比如定制服装，医疗都是如此。拿我我做过的工程技术或者组织转型方面的咨询来看，每一次的方案都不同。这是客户的现状、问题、优先级所决定的，几乎无法把以前用过的方案直接抛出。

这样高度定制化的工作方式直接导致了咨询(分)公司是非常自主的，这种独立性或者自主性会让全局事务的推动非常困难。每个分公司都可能会想这套方法在我这里不管用，我有我的优先级，他们做什么关我啥事？ 中国公司的主要任务是用自己的方法在中国获得客户，用自己的方法解决它们问题，提高它们的满意度。那么“全球”公司或者“总”公司的价值体现在什么地方？

马克思说：“人类在通过劳动改造自然的同时，自然也在通过劳动改造人”，咨询劳动带来了“不合作”，当我们开始把不合作作为一个限制性条件而不是人类的陋习来思考时，我们就已经进步了，接下来的关注重心就在于如何在不合作的基础上合作？ 而不是如何矫正人们的行为。

什么时候合作很容易的？

带来明显益处的时候，有两个益处非常明确：

• 通过合作可以获得跨国企业的青睐
• 合作可以帮助本地业务升级

跨国企业如果和我们的澳洲分公司合作的不错，那么有很大的机会他们会让中国分公司进入他们在中国的业务，这样的国际间合作对于任何一个分公司都是大有裨益的，增加业务的多样性，扩大合作的范围，深化合作，增加黏度。

另外，考虑到国外的基础建设领先我们十几年，他们现在的业务模式，使用的技术放在国内，也往往是领先的，这样的国际间合作能够显著的提升本地业务的含金量，也是大家趋之若鹜的。

什么时候合作不那么容易？

就是没有明显的益处时，比如，送几个人参与南非分公司的建设。对于整个公司自然大有好处，但是对于某个分公司而言，好处很不明显，而且可能有对短期业务的损失。怎么破？

让每个人了解大局，有了更多的上下文可以让每个人作出理性的判断，比如当你了解了新的分公司是如何摊销成本，如何扩大对客户的粘性，如何因为带给个人和组织更多的机会时，就会更理性的作出应该帮助的判断。

了解人需要信用的秘密，举例来说，南非办公室需要3个技术人员，中国也同样需要技术人员。如果站在公司的立场来思考，我可以选择不给南非这个帮助，但这个选择不是无成本的，成本就是我个人的信用会降低。南非的接口人会记住我这次没有帮助他，如果一而再，再而三的发生，我未来很难从南非获得帮助。

负责合作的职位不能经常换，要让他们只见建立自然的信用系统，明白每一个决策应当着眼于长期投资、建设的目的，而不是占个便宜就跑路了。

说起来，对于一个年增长超过30％，人员变化剧烈的公司来说，合作还真不是一件容易的事情。

杠杆，咨询公司运作的秘密

杠杆，简单来说就是公司高级雇员，中级雇员和初级雇员的比例。杠杆，几乎决定了咨询公司运作的3大要素：客户、盈利能力、人力市场。

当杠杆越高（高级别员工带的低级别员工越多），企业提供高附加值的业务就越困难，就越倾向于提供效率提升/成本节约类的服务，从而决定了企业的市场定位和客户类型。

杠杆高带来的好处是可以有效降低人力成本，增加企业的盈利能力。单价100万的项目，交给5个高级员工来作和交给1个高级员工＋4个初级员工来作的成本当然不同。

杠杆的大小也决定了企业所能提供的职业机会，杠杆越大，对于管理技能的要求越高，企业就越能提供高级的管理职位，杠杆越小，往往对于专业能力的要求就越高。杠杆会影响企业在人力市场的定位和吸引力。

扩张，咨询公司的不归路

在我加入ThoughtWorks的很多年里，几乎每年都有人提出扩张速度的问题。我自己慢慢的从提问者变成了回答者，我们来计算一下咨询公司的成长，假设咨询公司的雇员结构（杠杆结构）如下：

高级雇员：4   中级雇员：8    初级雇员20

第二年，出于保留员工的考量，要提升一名中级雇员到高级雇员，这样他会获得经济和成就感上的满足感：

高级雇员：4 ＋ 1  = 5

要保持公司的杠杆，我们现在需要10名中级雇员：

中级雇员：10 = 8 – 1 + 3

所以我们要提拔3名初级雇员，同时因为中级雇员变为了10个，我们需要25个初级雇员：

初级雇员：25 = 20 – 3 + 8

连锁反映结束后，公司的员工总数从32人变为了40人，增长20％。

如果每年保持20％的增长，公司规模会每四年翻一番。对于咨询公司来讲，因为主要的资本是人，我没有见过有什么人会不想加薪的，所以要想留人，就不得不走上扩张的道路。

杠杆，变化产生的影响

也许有人发现了，上面的计算都基于一种假设，就是杠杆的比率没有发生变化，一直维持在1：2：5，如果比率变化了会发生什么？

假设如下：

• 高级员工，薪水15万， 客户每年支付30万
• 中级员工，薪水7.5万，客户每年支付15万
• 低级员工，薪水3.2万，客户每年支付9万

在4：8：20的情况下，公司年营收为 9 x 20 + 8 x 15 + 4 x 30 = 420万，工资支出 = 4 x 15 + 8 x 7.5 + 20 x 3.2 = 184万，毛利率为： (420 – 184) / 420 = 56%

如果仅仅提升一名中级员工，比率变为5：7：20，公司年营收为 9 x 20 + 7 x 15 + 5 x 30 = 435万，工资支出 = 5 x 15 + 7 x 7.5 + 20 x 3.2 = 191.5万，毛利率为： (435- 191.5) / 435 = 55%

整个公司的盈利能力因为这个变化而下降。当然我们可以降低高级员工的薪水，潜在的影响是高级员工会离职或者中级员工的成长意愿不足，或者冒着丢失客户的危险向客户收取更高的费用。

杠杆一旦形成，就与自己的客户形成了鸡生蛋、蛋生鸡的关系，最终形成市场定位。仅仅在内部提升员工，不保持杠杆的比率，意味着企业需要去寻找不同类型，价格承受力的客户，这是相当困难的一件事情，需要多年的努力才办得到。

在理性的分析过了杠杆对公司所产生的影响后，我们就知道接受新人，教授/辅导是一个长期的工作，它是由咨询公司的体制决定的，不会轻易的因为个人的意愿发生转移。

当你和我在为同一家公司工作时，你应当清楚自己加入了一个怎样的行业。 这个行业的游戏规则是怎样的？自己会面临或者需要去争取什么样的机会？对自己的挑战又是什么？ 作个科普，就是我写这篇文章的目的。

咨询公司的全景图

咨询公司其实一点也不神秘，也并不是一个新兴行业，以出卖专业技术为生的人组成的公司就是咨询公司，我们很多人都是用过咨询公司的服务，比如医院。让人耳熟能详的咨询公司包括了麦肯锡，埃森哲，PwC, BCG，ThoughtWorks，博彦科技等。

咨询公司的业务可能不同，共同的是他们都是人才业务(talent business)，盈利方式来自于杠杆的大小。换句俗话，它们都卖人头赚钱，团队大小略有区别。杠杆简单来讲就是一个高级员工会带几个人，带的人越多，杠杆越大。

杠杆的大小和公司的客户群，提供的机会、薪资结构、公司文化，招聘市场之间是鸡生蛋，蛋生鸡的关系。杠杆越小，单价越高，服务的客户越高端，文化更扁平，面试越严格，同时行政管理晋升的机会变少。

咨询公司提供的业务也大体分为三类，效率提升服务，行业经验服务。专家服务。

• 效率提升服务，提供多快好省，通常重复性很高，客户业务优先级低。
  
• 行业经验服务，提供的是对于某个行业的深入理解和解决方案。
• 专家服务，往往不针对某个行业，提供的是智力注入。

我们可以想象，这三类公司的文化、市场、薪酬一定会有区别，但是站在公司业务的角度看，真没有高下之分。

咨询公司的职业通道

简单的说是两个向上，第一个方向是专业技术能力向上发展，成为技术总监或者新事业部的负责人。第二个方向是杠杆能力向上发展，把公司现有业务做大、做强或者开办新的分支等。但不论哪个方向都不可能离开杠杆，所以教练/辅导（俗语叫带团队）一定是咨询行业非常重视的一项能力。

有些人把咨询行业的职业通道总结为up or go，有点以偏盖全，但确实说出了职业通道的一个特点：在公司寻找更大的发展平台或者跳槽套现。

这是由行业特征决定的，咨询师由于单价高，解决的都是棘手问题在客户现场的汇报线也比较高级，有时直接向CxO汇报，这大大提升了咨询师社交网络的质量和市场价格，当无法在公司内部寻找到更好的自我投资平台时，选择跳槽作CxO套现也不奇怪。

这种go不让人觉得悲伤，这是奋斗后的理性选择，咨询公司往往会很珍惜这部分离职资源建立了校友录等手段维护这些网络，据说麦肯锡有40％的业务来自于前校友。

咨询公司对个人评价的5个方面

因为咨询公司的业务有共通点， 大多数的咨询公司是围绕这下面5个方面评价专业服务人员的能力：

• 盈利：个人的单价多高？或者带的项目的毛利多大？客户往往会为不同的咨询师付出不同的价格，价格越高自然越受公司和客户待见，如果你带的是一个项目，这个项目的盈利能力也往往会被考察，可以想象，同样一个项目，A能带8个毕业生搞定，B要搭配2个Senior再加6个毕业生。A项目的盈利能力会更高，同时A的个人水平也更高，当然应该获得更高的评价。
• 辅导：一个人能带几个人？ 能培养出来几个合格的专业服务人员？
• 帮助他人成功：介绍机会给别人，比如你看到有人写书，你介绍编辑。在作项目的时候推荐自己的同事来完成一些其它的工作（internal sales), 这都是帮助他人成功。
• 帮助公司在未来成功：你写了一本书，写了一个成功的开源框架，都在帮助公司在未来获得成功，比如我的同事Jez Humble写了Continuous Delivery，现在不仅变成热词，而且成为了一个能带来盈利的业务领域。再比如，我同事写的Mobile框架Calatrava已经给我们带来了大量的业务。
• 自己职业生涯提升：个人的名望、技能获得了可见的进步。

毕业生如何上岸

如果我们了解了咨询公司是评价人的，我们就知道，毕业生在辅导、帮助他人成功、帮助公司在未来成功、职业生涯提升方面能够作出的贡献是非常有限的，那答案也就非常清晰了，紧盯盈利。简而言之：“在尽量短的时间内掌握一种能够产生价值的技能”，你可能发现什么都不会，没关系，不要什么都学，盯住一样学，在尽量短的时间内为团队产生价值。这对新人的自信心的提升和有效改善与团队其它成员的关系很有好处。

还要变成一个人见人爱的学生，有人爱教，你才能长的快。比如你同事针对你缺乏的技能，给你布置了作业，第二天你拿出来一个答案，你的同事会很高兴，他会教你更多东西，如果还觉得自己在上学，没人催就懒得动，你可以想象自己的命运了。

我的同事写了新人7宗罪 ，对于如何变为一个人见人爱的学生总结的很精辟，推荐阅读。

教练如何帮助毕业生上岸

结对是一种非常好的手段，我们同时也需要注意结对的缺点：

• 培养了思维惰性，心理上依赖于别人的带领。
• 无法从失败中学习。有经验的人常常会跳过很多陷阱，新人的工作经历全是各种成功，一旦独立工作就被这些陷阱打的措不及防。
• 只见树木不见森林，新手可以看到一个个的方法是如何被设计的，如何从测试中被驱动出来，但很难从他的搭档那里学会如何想到要设计这些方法？从下向上驱动还是从上向下，各有什么分别？为什么这个方法要被放在这个类，而不是那个？

我认为结对工作其中一个被忽略的要点在于让新人在可控的状态下经历失败，获取经验，并且在工作中学会思考问题的方式（如何发现问题？从何处着手？怎么在不同的方案中取舍？从哪里开从哪里开始分析？），而不仅仅是思考问题本身（写什么测试？如何让测试通过？）。

从我的观察看，培养新人比较有效的途径是从全程结对工作开始，通过对细节的指导让新人了解工作的主要方式和职责，进行必要的知识贮备，学会如何正确的做事（一般2周左右）。

接下来应当让新人逐渐开始犯错，一个可以参考的做法是：

1. 新人接到任务后，自行思考。
2. 在白板上写下完成任务的主要步骤
3. 向教练讲解主要思路和考虑点，教练通过提问引导他（输入特殊字符会怎样？）
4. 自行完善方案
5. 和教练一起确认方案
6. 教练对整个思考过程进行点评，告诉新人这类问题的思考要点

整个过程大致耗时半个小时，这种方式的优点是新人对方案非常了解，执行起来不容易跑偏；有机会在可控范围内犯错，成长更快； 新人可以通过不断的练习有能力通过多个任务逐渐总结出一套思维方式。教练利用这种方法可以通过代码检视和有选择的结对（譬如针对任务中的难度部分结对）同时帮助多人，更有效率。

结尾

任何行业对高级人才都提供足够宽广的发展通道和薪金通道，怕就怕一拖二懒三不读书，蹉跎了岁月， 错过了机会。