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在咨询公司工作,你会发现分公司间合作不是一件轻松的事情,有时候不禁希望有一个强力的中央机构进行推行工作,是不是因为执行力差? 或者是不是大家的合作观念出现了问题? 这片文章就是想聊聊分公司的合作问题。

先从咨询工作的本质看起,咨询的本质是高度定制化的工作,这是出卖专业技术类工作的特点。比如定制服装,医疗都是如此。拿我我做过的工程技术或者组织转型方面的咨询来看,每一次的方案都不同。这是客户的现状、问题、优先级所决定的,几乎无法把以前用过的方案直接抛出。

这样高度定制化的工作方式直接导致了咨询(分)公司是非常自主的,这种独立性或者自主性会让全局事务的推动非常困难。每个分公司都可能会想这套方法在我这里不管用,我有我的优先级,他们做什么关我啥事? 中国公司的主要任务是用自己的方法在中国获得客户,用自己的方法解决它们问题,提高它们的满意度。那么“全球”公司或者“总”公司的价值体现在什么地方?

马克思说:“人类在通过劳动改造自然的同时,自然也在通过劳动改造人”,咨询劳动带来了“不合作”,当我们开始把不合作作为一个限制性条件而不是人类的陋习来思考时,我们就已经进步了,接下来的关注重心就在于如何在不合作的基础上合作? 而不是如何矫正人们的行为。

什么时候合作很容易的?

带来明显益处的时候,有两个益处非常明确:

  • 通过合作可以获得跨国企业的青睐
  • 合作可以帮助本地业务升级

跨国企业如果和我们的澳洲分公司合作的不错,那么有很大的机会他们会让中国分公司进入他们在中国的业务,这样的国际间合作对于任何一个分公司都是大有裨益的,增加业务的多样性,扩大合作的范围,深化合作,增加黏度。

另外,考虑到国外的基础建设领先我们十几年,他们现在的业务模式,使用的技术放在国内,也往往是领先的,这样的国际间合作能够显著的提升本地业务的含金量,也是大家趋之若鹜的。

什么时候合作不那么容易?

就是没有明显的益处时,比如,送几个人参与南非分公司的建设。对于整个公司自然大有好处,但是对于某个分公司而言,好处很不明显,而且可能有对短期业务的损失。怎么破?

让每个人了解大局,有了更多的上下文可以让每个人作出理性的判断,比如当你了解了新的分公司是如何摊销成本,如何扩大对客户的粘性,如何因为带给个人和组织更多的机会时,就会更理性的作出应该帮助的判断。

了解人需要信用的秘密,举例来说,南非办公室需要3个技术人员,中国也同样需要技术人员。如果站在公司的立场来思考,我可以选择不给南非这个帮助,但这个选择不是无成本的,成本就是我个人的信用会降低。南非的接口人会记住我这次没有帮助他,如果一而再,再而三的发生,我未来很难从南非获得帮助。

负责合作的职位不能经常换,要让他们只见建立自然的信用系统,明白每一个决策应当着眼于长期投资、建设的目的,而不是占个便宜就跑路了。

说起来,对于一个年增长超过30%,人员变化剧烈的公司来说,合作还真不是一件容易的事情。

 

 

 

杠杆,咨询公司运作的秘密

杠杆,简单来说就是公司高级雇员,中级雇员和初级雇员的比例。杠杆,几乎决定了咨询公司运作的3大要素:客户、盈利能力、人力市场。

当杠杆越高(高级别员工带的低级别员工越多),企业提供高附加值的业务就越困难,就越倾向于提供效率提升/成本节约类的服务,从而决定了企业的市场定位和客户类型。

杠杆高带来的好处是可以有效降低人力成本,增加企业的盈利能力。单价100万的项目,交给5个高级员工来作和交给1个高级员工+4个初级员工来作的成本当然不同。

杠杆的大小也决定了企业所能提供的职业机会,杠杆越大,对于管理技能的要求越高,企业就越能提供高级的管理职位,杠杆越小,往往对于专业能力的要求就越高。杠杆会影响企业在人力市场的定位和吸引力。

扩张,咨询公司的不归路

在我加入ThoughtWorks的很多年里,几乎每年都有人提出扩张速度的问题。我自己慢慢的从提问者变成了回答者,我们来计算一下咨询公司的成长,假设咨询公司的雇员结构(杠杆结构)如下:

高级雇员:4   中级雇员:8    初级雇员20

第二年,出于保留员工的考量,要提升一名中级雇员到高级雇员,这样他会获得经济和成就感上的满足感:

高级雇员:4 + 1  = 5

要保持公司的杠杆,我们现在需要10名中级雇员:

中级雇员:10 = 8 – 1 + 3

所以我们要提拔3名初级雇员,同时因为中级雇员变为了10个,我们需要25个初级雇员:

初级雇员:25 = 20 – 3 + 8

连锁反映结束后,公司的员工总数从32人变为了40人,增长20%。

如果每年保持20%的增长,公司规模会每四年翻一番。对于咨询公司来讲,因为主要的资本是人,我没有见过有什么人会不想加薪的,所以要想留人,就不得不走上扩张的道路。

杠杆,变化产生的影响

也许有人发现了,上面的计算都基于一种假设,就是杠杆的比率没有发生变化,一直维持在1:2:5,如果比率变化了会发生什么?

假设如下:

  • 高级员工,薪水15万, 客户每年支付30万
  • 中级员工,薪水7.5万,客户每年支付15万
  • 低级员工,薪水3.2万,客户每年支付9万

在4:8:20的情况下,公司年营收为 9 x 20 + 8 x 15 + 4 x 30 = 420万,工资支出 = 4 x 15 + 8 x 7.5 + 20 x 3.2 = 184万,毛利率为: (420 – 184) / 420 = 56%

如果仅仅提升一名中级员工,比率变为5:7:20,公司年营收为 9 x 20 + 7 x 15 + 5 x 30 = 435万,工资支出 = 5 x 15 + 7 x 7.5 + 20 x 3.2 = 191.5万,毛利率为: (435- 191.5) / 435 = 55%

整个公司的盈利能力因为这个变化而下降。当然我们可以降低高级员工的薪水,潜在的影响是高级员工会离职或者中级员工的成长意愿不足,或者冒着丢失客户的危险向客户收取更高的费用。

杠杆一旦形成,就与自己的客户形成了鸡生蛋、蛋生鸡的关系,最终形成市场定位。仅仅在内部提升员工,不保持杠杆的比率,意味着企业需要去寻找不同类型,价格承受力的客户,这是相当困难的一件事情,需要多年的努力才办得到。

在理性的分析过了杠杆对公司所产生的影响后,我们就知道接受新人,教授/辅导是一个长期的工作,它是由咨询公司的体制决定的,不会轻易的因为个人的意愿发生转移。

当你和我在为同一家公司工作时,你应当清楚自己加入了一个怎样的行业。 这个行业的游戏规则是怎样的?自己会面临或者需要去争取什么样的机会?对自己的挑战又是什么? 作个科普,就是我写这篇文章的目的。

咨询公司的全景图

咨询公司其实一点也不神秘,也并不是一个新兴行业,以出卖专业技术为生的人组成的公司就是咨询公司,我们很多人都是用过咨询公司的服务,比如医院。让人耳熟能详的咨询公司包括了麦肯锡,埃森哲,PwC, BCG,ThoughtWorks,博彦科技等。

咨询公司的业务可能不同,共同的是他们都是人才业务(talent business),盈利方式来自于杠杆的大小。换句俗话,它们都卖人头赚钱,团队大小略有区别。杠杆简单来讲就是一个高级员工会带几个人,带的人越多,杠杆越大。

杠杆的大小和公司的客户群,提供的机会、薪资结构、公司文化,招聘市场之间是鸡生蛋,蛋生鸡的关系。杠杆越小,单价越高,服务的客户越高端,文化更扁平,面试越严格,同时行政管理晋升的机会变少。

咨询公司提供的业务也大体分为三类,效率提升服务,行业经验服务。专家服务。

  • 效率提升服务,提供多快好省,通常重复性很高,客户业务优先级低。
  • 行业经验服务,提供的是对于某个行业的深入理解和解决方案。
  • 专家服务,往往不针对某个行业,提供的是智力注入。

我们可以想象,这三类公司的文化、市场、薪酬一定会有区别,但是站在公司业务的角度看,真没有高下之分。

咨询公司的职业通道

简单的说是两个向上,第一个方向是专业技术能力向上发展,成为技术总监或者新事业部的负责人。第二个方向是杠杆能力向上发展,把公司现有业务做大、做强或者开办新的分支等。但不论哪个方向都不可能离开杠杆,所以教练/辅导(俗语叫带团队)一定是咨询行业非常重视的一项能力。

有些人把咨询行业的职业通道总结为up or go,有点以偏盖全,但确实说出了职业通道的一个特点:在公司寻找更大的发展平台或者跳槽套现。

这是由行业特征决定的,咨询师由于单价高,解决的都是棘手问题在客户现场的汇报线也比较高级,有时直接向CxO汇报,这大大提升了咨询师社交网络的质量和市场价格,当无法在公司内部寻找到更好的自我投资平台时,选择跳槽作CxO套现也不奇怪。

这种go不让人觉得悲伤,这是奋斗后的理性选择,咨询公司往往会很珍惜这部分离职资源建立了校友录等手段维护这些网络,据说麦肯锡有40%的业务来自于前校友。

咨询公司对个人评价的5个方面

因为咨询公司的业务有共通点, 大多数的咨询公司是围绕这下面5个方面评价专业服务人员的能力:

  • 盈利:个人的单价多高?或者带的项目的毛利多大?客户往往会为不同的咨询师付出不同的价格,价格越高自然越受公司和客户待见,如果你带的是一个项目,这个项目的盈利能力也往往会被考察,可以想象,同样一个项目,A能带8个毕业生搞定,B要搭配2个Senior再加6个毕业生。A项目的盈利能力会更高,同时A的个人水平也更高,当然应该获得更高的评价。
  • 辅导:一个人能带几个人? 能培养出来几个合格的专业服务人员?
  • 帮助他人成功:介绍机会给别人,比如你看到有人写书,你介绍编辑。在作项目的时候推荐自己的同事来完成一些其它的工作(internal sales), 这都是帮助他人成功。
  • 帮助公司在未来成功:你写了一本书,写了一个成功的开源框架,都在帮助公司在未来获得成功,比如我的同事Jez Humble写了Continuous Delivery,现在不仅变成热词,而且成为了一个能带来盈利的业务领域。再比如,我同事写的Mobile框架Calatrava已经给我们带来了大量的业务。
  • 自己职业生涯提升:个人的名望、技能获得了可见的进步。

毕业生如何上岸

如果我们了解了咨询公司是评价人的,我们就知道,毕业生在辅导、帮助他人成功、帮助公司在未来成功、职业生涯提升方面能够作出的贡献是非常有限的,那答案也就非常清晰了,紧盯盈利。简而言之:“在尽量短的时间内掌握一种能够产生价值的技能”,你可能发现什么都不会,没关系,不要什么都学,盯住一样学,在尽量短的时间内为团队产生价值。这对新人的自信心的提升和有效改善与团队其它成员的关系很有好处。

还要变成一个人见人爱的学生,有人爱教,你才能长的快。比如你同事针对你缺乏的技能,给你布置了作业,第二天你拿出来一个答案,你的同事会很高兴,他会教你更多东西,如果还觉得自己在上学,没人催就懒得动,你可以想象自己的命运了。

我的同事写了新人7宗罪 ,对于如何变为一个人见人爱的学生总结的很精辟,推荐阅读。

教练如何帮助毕业生上岸

结对是一种非常好的手段,我们同时也需要注意结对的缺点:

  • 培养了思维惰性,心理上依赖于别人的带领。
  • 无法从失败中学习。有经验的人常常会跳过很多陷阱,新人的工作经历全是各种成功,一旦独立工作就被这些陷阱打的措不及防。
  • 只见树木不见森林,新手可以看到一个个的方法是如何被设计的,如何从测试中被驱动出来,但很难从他的搭档那里学会如何想到要设计这些方法?从下向上驱动还是从上向下,各有什么分别?为什么这个方法要被放在这个类,而不是那个?

我认为结对工作其中一个被忽略的要点在于让新人在可控的状态下经历失败,获取经验,并且在工作中学会思考问题的方式(如何发现问题?从何处着手?怎么在不同的方案中取舍?从哪里开从哪里开始分析?),而不仅仅是思考问题本身(写什么测试?如何让测试通过?)。

从我的观察看,培养新人比较有效的途径是从全程结对工作开始,通过对细节的指导让新人了解工作的主要方式和职责,进行必要的知识贮备,学会如何正确的做事(一般2周左右)。

接下来应当让新人逐渐开始犯错,一个可以参考的做法是:

  1. 新人接到任务后,自行思考。
  2. 在白板上写下完成任务的主要步骤
  3. 向教练讲解主要思路和考虑点,教练通过提问引导他(输入特殊字符会怎样?)
  4. 自行完善方案
  5. 和教练一起确认方案
  6. 教练对整个思考过程进行点评,告诉新人这类问题的思考要点

整个过程大致耗时半个小时,这种方式的优点是新人对方案非常了解,执行起来不容易跑偏;有机会在可控范围内犯错,成长更快; 新人可以通过不断的练习有能力通过多个任务逐渐总结出一套思维方式。教练利用这种方法可以通过代码检视和有选择的结对(譬如针对任务中的难度部分结对)同时帮助多人,更有效率。

结尾

任何行业对高级人才都提供足够宽广的发展通道和薪金通道,怕就怕一拖二懒三不读书,蹉跎了岁月, 错过了机会。

 

 

2 同事们有没有人考虑过我们一辈子能读多少书?

假设我们一年可以读50本书,大学毕业一直顺利的活到74岁,这辈子我们可以自由的选择2500本书来读。在豆瓣上搜索一下Java,结果有接近7000书,也就是说我们一辈子的读书量,连关于Java的书都读不完,而中国是个每年出版27万本书的出版大国。那么我们应该读什么书?

我认为选出好书最简单可行的办法就是借书,向身边的牛人借书,向音乐粉借关于音乐的读物,向技术宅借技术读物,他们的大脑是最好的过滤器,他们评价是最好的读书指南。他们让我们接触到2500本更好的读物。

这就是我们想构造的,一个借书圈:

它应该是一个熟人圈,只有这样你才知道这些人的品位是不是可靠,当我想找一本管理图书,我去借鉴郭晓的阅读目录,而找一本iOS的书则应该看看王哲在阅读什么。

它应该把大家的藏书可视化,只有这样我才能知道你阅读了哪些书,知道我自己应该借鉴什么,它应该很方便的帮助大家把图书上传。

它应该表明大家对书的态度,只有这样我才知道你愿不愿意把书借给他人,免得大家都尴尬。

它最好帮助大家把书管理好,把书借出去要不回来,或者不好意要回来总归不是一个令人愉快的经历,如果借书圈能帮助大家把书管理好,大家就能更无后顾之忧的把书借出去。

我们希望这个借书圈可以:

  • 让个体在集体思考中获益
  • 让个体从分享中收获便利和和友谊
  • 让书尽其用

说起来,它有点象企业版的豆瓣阅读,就像Yammer之于推特。

不论你对这个点子感兴趣还是嗤之以鼻,我都欢迎你向(iamkaihu at gmail.com)发个邮件,让我知道这是一个蠢点子还是一个好点子,我也会向你展示我们已经上线的的第一版,期待你的反馈。

 

 

不管我们想不想去了解,企业文化在企业中积极的发挥着作用,和员工手册不同,它没有具体的约束我们应该干什么,不应该干什么,覆盖面却更广影响也更大,大到公司战略,小到迟到的处理都能和企业文化扯上关系。

对个人而言,理解企业文化就是理解自己的性格和企业性格是否合拍、自己的行为会不会被认可、自己的成长动机是否被承认。简而言之,自己最渴望那种成功能不能在这个组织中实现。

4种文化与4种社会组织

企业文化分为四种:控制型文化、合作型文化、才能型文化与培养型文化。 这四种文化的原型来自于四种社会组织:军队,家庭,大学与宗教组织,

  • 控制型文化对应军队,  对权力的追逐,保持和运用是最能鼓舞和激励人的。
  • 合作型文化对应家庭,个人诉求是获得组织的接纳、认可与支持。
  • 才能型文化对应大学,利用才能获得成就是令人向往的。
  • 培养型文化对应宗教组织,特点是关注成长与自我实现的过程

这4种文化对公司而言没有好坏之分,它的确立与生长是与行业和竞争环境相关的,但对于个人而言却大有干系,个人在不同文化下的适应过程、表现和成就会有很大的分别。

了解自己,选择适合自己的企业文化很重要。

培养型文化的那些事儿

The Reengineering Alternative 这本书问卷的测试结果显示,ThoughtWorks是一家以培养型文化为主的公司。

那么培养型文化究竟是什么?它有什么优缺点。

什么是培养型文化

培养型文化是一种与个人和客户高层次需求、与创新息息相关的文化,对个人而言,低层次的需求是饮食温饱,高层次的需求是自我表达,自我实现。对客户而言,低层次的需求是完成工作,高层次的需求是与精益求精,创新这些词息息相关的。

培养型文化是关注提升个体的文化,善于感动人与鼓舞人。宗教组织,艺术产业或者提供高层次产品和咨询服务的公司往往采用这种文化。

信仰和目的性在培养型文化中是非常重要的,高层次的目标往往是成员内心的信仰和工作的目的,他们相信自己的工作对于自己、组织和社会都是有利的,为这些目标工作和奋斗本身会带来强烈的满足感。

培养型文化非常鼓励自我表现,和其它四种文化相比,成员的权力和自治的空间更充沛,成员往往是理想主义者,特别在对待人的态度上。

培养型文化种对成功的定义

在培养型文化中,成功意味着把成员的潜力变成现实,每一个人都为信仰和高尚的目的奋斗,那些有能力、有意愿给它人创造和提供机会的人在组织中会获得成功。

领导与决策过程

培养型文化的领导者是催化剂,他们有展望未来的能力,坚定的信仰,对于成员正直的品格和才能非常乐观。他们非常关注给成员提供成功的平台,他们鼓励成员创新,并对失败持包容的态度。

领导者是成员的代言人,他们强调自己的信仰,并且把这些信仰放在日常工作之中。

培养型文化最有作用的权力是个人魅力,体现在帮助他人、鼓舞和激励他人上。

决策过程非常灵活的,组织对于不同的方式做事情持鼓励的态度,成员往往会不断的试验,测试来决定最合适的做事方式。

组织结构与人际关系

不论培养型组织的结构在纸面上看起来是什么样,它真实的结构往往是各种网络和环路,成员之间不存在壁垒,组织鼓励成员之间的交流。大多数的活动是去中心化的,组织中往往没有清晰的汇报线。出于对成员的信任,组织中的各种规章制度非常少,对成员做符合客户价值和个人兴趣的事情持支持的态度,在培养型组织中:

  • 没有固定的汇报线
  • 师徒制,没有老板
  • 获得型权力
  • 面对面交流
  • 执行者来制定目标
  • 工作会交给对此有兴趣、有担当的人
  • 承诺非常重要

成员和绩效管理

培养型文化的企业往往不是由专门的部门来进行招聘活动而是由成员直接进行,加入这种企业的原因也大多因为信仰,承诺和价值观。成员之间会经常讨论候选人和组织的价值观是否匹配,和技能相比,价值观和文化是不是匹配往往是决定性的。

绩效管理的目的是为指导成员的成长。其它3种文化不同,绩效管理和培训等活动的目标是为了提升成员的特长而不是为了标准化。

培养型文化的优点

  • 它善于建设成员的奉献精神
  • 成员感觉个人被尊重,被关怀。
  • 提供大量的发展机会
  • 非常重视创新
  • 重视差异和多样性
  • 鼓励自我表达和自我实现
  • 重视培训和教育

培养型文化的缺点

  • 缺乏方向和关注
  • 事情有始无终
  • 过度关注道德观并进行过度评判
  • 出现人员问题时等闲视之
  • 在人员协调上问题频出
  • 在高度竞争环境中显得不够高效
  • 因为选择太多,往往比较拖拉
  • 坚持完美的解决方案而产生拖延
  • 对控制过度反感

对我而言,The Reengineering Alternative 这本书的价值是它把企业文化这件事儿算法化了,把不同的企业有不同的企业文化归类为4种文化,解释4种文化现象,在从企业战略,管理结构,管理实践,权力模型,决策过程、人际关系等方面进行分解,是一本非常好的工具书。

1个项目

2012年我一直在作同一个项目,伴随着这个项目规模的变化,我生活的方向,思考的方向都随之变化。有些变化是我喜欢的,有些变化是我不能很快适应的,我非常喜欢这种挑战我承受力极限的变化。

感谢这些让我胸闷气短血压低的压力。

2篇文章

2012年,我在InfoQ和程序员上发表了2篇文章:

在这一年,发表文章的动力已经不再是证明个人的卓越,而是尽自己所能让知识在社会中产生价值。

3次演讲

2012年我做了3次演讲,分别是Agile  Australia 墨尔本站的《Distributed Agile-Operating an Agile Delivery Centre at Scale》 ,Scrum Gathering上海站的《设计拥抱敏捷环境的办公室》,以及VMWare SpringOne大会的《我们为什么采用Spring技术栈》

把知识讲出来是最好的学习过程,我也为此写了3篇博客:

22次出差

根据xingyii.com的纪录,我今年出了20次差,做了40次飞机,去过了7个国内外的城市。

对于很多人而言,出差是一种不情愿的选择,对于一个铁路家庭,颠簸的生活既是自然而然的又是令人兴奋的。

27篇博客

我发表了27篇博客,其中 设计师与设计思维 被雷锋网加工转载,

明年希望写出更高质量的博客

37本书

根据阅读DNA在豆瓣的纪录,今年我读了37本书:

我的阅读口味从技术变成了管理+商业+经济

1339小时

一年工作时间大概是2000小时,不长,66%的工作时间有客户买单,承认自己的价值总是令人身心愉悦。

2013年

2013年的计划有很多,当然变化一定更多,不变的是我需要持续学习,持续成长,希望2013年的总结会更佳精彩。

 

咨询的起源是有人提出问题,咨询的终结是带着答案满意的离开,那么中间发生了什么? 麦肯锡意识这本书就是想讲清楚这个故事 --- 那些关于咨询的事儿。用作者的说法,这些事儿是:定义问题、设计实验、收集数据、获得结论、给出结论。

其实咨询这件事儿,工科男最不应该陌生,毕竟和女神的故事都开始于解决:“为什么我的电脑黑屏了?”这样的难题,对于修电脑一无所知的你当然不想露怯,这时候你需要方法论来武装自己。

定义问题

如果你不傻,在到达女神家之前,至少要研究一下哪些因素可能导致电脑黑屏,凭着多年打游戏对电脑的理解,在纸上你写下了:

  • 电源
  • 显示器
  • 机箱
  • 连接线
  • 软件

请教了百度后,你又能列出一些更细节的问题:

  • 电源
  • 显示器
  • 机箱
    • 内存
    • 显卡
    • CPU
    • 软盘(哥的青春哦)
  • 连接线
  • 软件
    • 操作系统
    • 病毒

不知不觉中我们就如麦肯锡的顾问般能够MECE的分析问题了(相互独立,完全穷尽)。

设计试验

仅仅看到这张纸,女神不会对我们产生敬仰、崇拜等情绪让我们有进一步动作的机会,要显示出niubility, 我们得解决问题,那第一步就得找到问题,我们可以设计试验,寻找相关因素。

有了清单和强悍的体力,我们可以背上另一台电脑,接下来我们只要按照顺序一一替换,就能找到问题,比如如果用好的机箱接上还是不亮那就是电源、显示器或者连接线的问题。

当然背着一台电脑上街并不是体面的事情,我们可以通过假设和快速验证假设来跳步:

假定是A问题,就会得到B现象,B现象出现了么?

利用直觉和一些假设做一些跳步,然后围绕着结论来倒推假设是不是成立也是可行的。

收集数据

按照上面的试验方案,吹着女神家的空调、吃着女神家的西瓜、不断试验、不断收集结果自然就会慢慢逼近真相。话说化学老师高中没少训练咱们这个吧? 比如要证明金属之间的置换,我们得自己设计一个试验方案,收集试验数据,填写实验报告。最大区别在于从小接受的训练都不是以探索为目标的,老师留下的问题往往不是:
铁能不能置换铜?如何可以,最简单的证明是什么?

而是

如何证明铁能置换铜?

面对着确定答案,我们往往是自作聪明的倒推数据。没想到这部分思维能力在踏上社会后显得如此重要,因为我们面临的问题往往再没有正确答案,而是有人提出不确定的问题,用最小的成本收集可能的数据,缩小正确答案的范围在根据其它决策因素进一步尝试。

获得结论、给出结论

数据不会说话,假设需要证真或者证伪。虽然女神不断用:“这个是什么东东”的问题打断我们,但不断的试验和收集反馈依然给指明了方向:“是内存松了”。

接下来你得回答:为什么? 未来怎么办? 这两个问题。

这时候你必须深刻理解女神思维得局限性,不要得意洋洋的讲:

  • 微型计算机系统的总线结构 (听得懂这个也不会找你修电脑了好么?)
  • 如何释放手上的静电,如何用十字螺丝刀和平口螺丝刀打开机箱,如何打开内存上的塑料卡子…(知道你为什么没有女朋友了么?)

我们需要用合适的方法解释问题,并且找到合适解决方案,比如:

  • 电脑有小毛病是难免的。
  • 每个月大概检查一下是必须的啊,不如我们约好….

没有职业病的咨询师是可耻的

定义问题、设计实验、收集数据、获得结论、给出结论,有什么稀奇? 有什么深奥?

这种意识流,方法流的书真不是一般的多,而且都不是火箭科学。但是能站在客户面前,对着一个几百万的项目谈清楚的却也不多。大多数人缺的是练习,一遍一遍的练习,直到形成职业病。病症就是对于任何问题都会直觉的套用某个框架,瞬间的给出结构性的答案或者问题,因为:

没有结构,观点站不住脚

结构会强化思维

 

可能是爹妈生我太晚的缘故,我没有亲眼见过Martin Fowler先生做项目,只有幸和他聊过几次,读过他写的一些书。都说理论是从实践中来,不实践的Martin Fowler先生是怎样把理论总结出来,并且总结的非常不错能频获Jolt大奖的?

这里面是有方法。据我所知,马丁先生不仅有几个下线给他汇报项目中各种有趣的实践,而且自己每年也总有几个月在ThoughtWorks全球各个咨询、研发中心跑,进行科技采风。在这个过程中他和项目组的同事们亲切交谈,紧密工作,把知识从每个人的脑袋里挖出来,经过某种形式的整理,形成他的发表物。我没有意识到这是一种很牛逼的能力,直到我自己做了一回。

以前我的文章都是在项目中的亲身经历和经验总结,直到前两天我收到了一封邀请,说是要在某技术会议上进行90分钟的演讲,这让我着实有点抓瞎,盖因不写程序已经1年有余,没法总结出有深度的干货,怎么办? 得依靠群体得智慧。

我召集了一些同事,利用我在把知识识发表出来里提到得方法,经过一周左右得整理、演练,居然就像模像样的有了90分钟的干货。在这个过程中我也意识到了为什么通过宣讲、鼓励甚至以身作则的发表都不能有效的增加发表物 :认知局限鸿沟

晋惠帝说:“何不食肉糜” ,是一个很典型的认知局限,他无法了解和体会肉糜是比粮食更难以获得的,在团队中,我们也会常常听到:“这有啥值得写的? 这没啥啊”。前两天Amazon的CTO在公开演讲中提到了我们团队的持续交付实践,认为这是在全世界都罕有的先进经验。一方面我们自己认为不值一提,另一方面Amazon的CTO认为世界领先,这是不是很讽刺?

这种对认知局限,常常表现在对连续创新的忽视,甚至是妄自菲薄。认为原创的、颠覆性的东西才有价值。而看不到传播本身就是价值,看不到不能食肉糜连饭也没得吃才是平均水平。一个连续创新在微观环境也许不值一提,但对其它团队、对整个产业就可能是非常宝贵、甚至世界罕有的先进经验分享,甚至可能会对某个组织产生颠覆性的影响。

鸿沟指的是能够意识到连续创新价值的人不接地气,无法掌握第一手的资料。之前我只能泛泛的谈发表知识的重要性和方法,通过做上面的访谈,接了地气,就能发现了很多值得分享的东西:

  • 从想法到产品,Experience Design如何作?
  • Feature Toggle的Spring Framework实践
  • Mobile Web的模式与反模式
  • 响应式设计,从网页到邮件客户端。
  • BDD的技术实践
  • BDD真材实料还是言过其实?

帮着找到切入点,就是破解认知局限的过程。这也帮我找到了在当前项目完成20篇文章的新方向:群体思考、群体写作、群体创新。

最后,对写作有兴趣的同学还可以读读这篇文章:如何写(看起来牛逼的)IT文章这些思考框架没有优劣之分,用熟了就是你的,一套少林长拳打好了也可以天下无敌。

 

明白了发表知识的重要性并不能帮助我们把知识发表出来,我们还需要一些方法帮我们找到哪些知识值得发表,以及如何整理这些知识,直至发表。

从07年开始,我一共在InfoQ,程序员上发表了7篇文章,在QCon, AgileChina, AgileTour等大会做过7次演讲,我自己是通过下面的过程寻找观点和素材并完成发表的。

寻找切入点,就是寻找在文章或者演讲中,我们希望探讨的问题。不夸张的说,单单是寻找切入点已经难倒了8成的人,他们努力的回忆过去得到的往往只是空白。成为2成人的秘诀是问一个聪明的问题:在我过去的一段经历中,最(   )的事情是什么,比如:

  • 在项目里,最痛苦的几件事儿是什么?
  • 和上个项目最不同的几件事儿是什么?
  • 最令自己骄傲的几件事儿是什么?
  • 如果把项目重新做一次,最应该变化的几件事儿是什么?

这些问题的答案都是好的的切入点。

使用一个框架,接下来你需要使用一个框架来深入的思考这件事儿,我自己上次使用鱼骨图来寻找与持续交付概念相关的因素:

  • 人:团队成员的角度看,有什么可谈?
  • 机:从工具的角度看,有什么可谈?
  • 料:从代码的角度看,有什么可谈?
  • 法:从流程的角度看,有什么可谈?

并不是使用了某某框架你才能找到观点,使用这样的框架主要是为了让后面的头脑风暴不要过于发散,并减少思考时“未知的未知”领域,让头脑风暴更加全面。

开始发散思考,得到了框架,接下来我们可以与自己的同事坐在一起用围绕着这个框架进行头脑风暴,在这个过程中我们会得到大量的素材,要对素材进行筛选和加工,我们需要另一个好问提:有哪些因素是决定性的?比如持续交付这个概念,我们筛选后的素材是:

  • 人:N/A
  • 机:虚拟化
  • 料:功能开关
  • 法:自动化

收敛并形成观点,我们需要仔细辨别和观察得到这些素材间的关联,看看以什么形式来使用这些素材,并勇敢的抛弃不需要的素材,一些常见的关系是:

  • 递进关系:我们可以写关于(   )的深度分析
  • 时间上的前后关系:我们可以写(    )项目的历史经验
  • 并列关系:我们可以写(     )的最佳实践

不断反馈直至发表,把知识讲出来的过程就是对知识的验证过程,框架是不是合理、素材是不是严谨,数据是不是准确,有没有遗漏。写文章就多找几个人看,如果是演讲就多找几个场合练(小组、全办公室、社区会议)通过这样几轮的反馈,从话题质量和自己的熟练程度都配的上一次全国的会议了。

最后想说的是不要浪费素材和自己的思考过程,得到素材,整理发表不容易,一篇文章发表后,核心观点拿过来,配上图,我们就得到了演讲的PPT,而演讲的PPT把观点摘出来,把案例纪录下来就成了不错的案例分享。

这篇文章也是我对自己理论的践行,是几天前演讲后的文字总结。

 

 

 

 

12年6月,Scrum Gathering活动在上海召开,我分享了一个关于装修的话题《设计拥抱敏捷环境的办公室》,今年11月我受到邀请,去某公司即将落成的研发中心给他们讲讲如何装修。这是把知识发表出来的力量,知识开始被这个社会传播、消费,对这个社会产生直接或者间接的价值,这个世界这一点点分享变的有所不同。

能够把自己的知识通过博客、媒体、会议、书籍等形式发表出来的总是万众瞩目,他们似乎天生就是作家、演讲者,这件事儿缺了天分是不是做不来? 不,我们中的每个人从小学开始就能写几百字的说明文,就会给小朋友讲故事,对么?

从我的经验来看,有两个因素阻止了大多数人把知识发表出来,“我的知识是不值一提的”的心理和不能持之以恒的记录、分享习惯。

我的知识是不值一提的

加入任何一个行业,咱们都会接触到大量牛人写的书籍、自己公司的前辈高人。自己问的问题大都很小白,自己的知识大家全都懂,那么,把自己的知识发表出来意义何在?

因为咱们需要培养一种习惯,和游泳、长跑一样,定期记录、总结、反省是一件需要毅力养成的习惯,游泳和长跑会在你30岁以后回报给你更充沛的精力和结实的身体,而记录的习惯会在2、3年的时间内让咱们拥有相比他人更快成长速度。

因为咱们需要学习新的思维模式,如何去整理知识是一件需要学习的事情,咱们会在不断的记录中逐渐的改进自己整理知识的方式,咱们会在阅读别人的记录是发现隐藏在文字后面的知识脉络,咱们会学习并找到读者的品位,尝试站在读者的思路和角度来阻止和发表知识。这些都是咱们学的更快的原因。

因为有后来者和热心人,有些知识高手不屑于写或者根本无法理解为什么会有人出现这样的问题(搜索如何配置Java Classpath,看看有多少记录吧!!),咱们对于简单问题的详细记录将给后来人带来巨大的价值。而热心人看到咱们发表出来的文章会指出咱们的错误,帮助咱们校正概念。

在哪个场合“不值一提”?咱们的知识在自己的公司也许不值一提但是在其他公司未必! 在全国性的讲演舞台上也许不值一提,但在一个省、一个市、一个公司、一个小组就未必!大多数我身边的演讲者、作家大都从很小的活动开始,慢慢的学会演讲、学会写作、后来站在了全国性的舞台上。

不能持之以的记录、分享习惯

促使我动笔写这篇文章的原因是罪恶感。是11月过大半,没写任何一篇博客的罪恶感!形成了习惯,你的身体、手指和嘴巴都会驱动你变的更强大,形成这种习惯的秘密是什么?

秘密就是认清自己。

我痛恨长跑!我无法坚持!我从没有坚持超过1个星期,但是游泳和打篮球让每次的锻炼都变成了娱乐的过程。选择合适的方案会帮助我形成锻炼的习惯,就这么简单不是么?

我写过一篇博客《我的五个优势》,对我来说,都完成一件事儿的满足感是我的驱动力(Achiever),所以我把博客的历史记录放在右边督促自己,每个月份的后面出现的小小括号和括号里的数字是对我自己莫大的鼓舞和奖励。我还把自己做过的演讲、发表过的文章列在博客里,让这个列表不断增长也促使我每年都去做演讲、发表文章。

我曾经用英文写过几个月的博客,应者寥寥,我发现自己对于有没有人看自己的文章还是很介意的,于是我转回中文写作,又给博客里加上Google Analytics,看到访问量不断攀升促使我写作和分享。

有些人是视觉学习者,有些人是触觉学习者,还有些人是听觉学习者。你得明白自己、找到适合自己的奖励方式,帮助自己学习、记录、分享方式。

当然,没人能靠冥想了解自己啦,开始动手吧!