平潭凯美瑞车主欺压摩的师傅！在优酷有超过300万次的播放，把精良制作的电视剧甩在身后。（你想到黑镜里的白熊正义法庭么？）

最西安是由业余编辑组成的微博媒体，对个人转发的信息进行评论、转发形成自己的内容，并有了近6万人的受众。

克莱•舍基在《人人时代里》提出了一个有趣的问题，既然互联网和相关技术的发展赋予了我们每一个人成为业余记者，业余摄影师，业余评论家，业余警察，业余商人的能力，那么我们是否还需要专业人员和专业机构？

我们从交易成本开始回答这个问题，交易成本包括了很多内容，比如：

• 事前的交易成本：搜寻信息、接触、签约、谈判、保障契约等成本。
• 讨价还价的成本
• 事后的交易成本：比如诉讼成本。
• 约束成本：为取信于对方所需之成本。

新的工具会大大降低交易成本，从而让新事物诞生。比如淘宝提供了开店、招徕客户、定价、收款一揽子解决方案，全方位的降低了事前、事后、约束、讨价还价的成本，从而促成了大量业余商人的出现；职能手机 + 微博大大降低了发布信息、寻找受众、获得眼球的成本，促成了大量业余警察、记者的出现。

在专业技能业余化后，专业媒体的交易成本决定了自己无法与大规模业余化的产业竞争，除非它能提供差异化的服务。比如更少的人会购买华商报、京华时报等以家长里短的新闻争得读者的报纸，关注最西安，在微博上关注几个大号完全可以满足需求。但我们依然需要购买哈佛商业周刊，经济学人。新技术不会消灭专业机构，但是会消灭和大规模业余化提供同样服务的专业机构。

某些专业机构具备更大的优势，比如服务业，他们的产品高度定制化、差异化的，造成交易成本居高不下，这种交易成本形成了壁垒，让大规模的业余化难以进入，选择好行业真的很重要。

大规模业余化带给我们一些启示，如果能降低某个行业的总体交易成本，我们将有能力定义新的游戏规则。从这个角度看，希望写一个网站就改变世界、大富大贵不免希望渺茫。任何一个行业都非常之复杂，没有长期的浸淫，根本无法形成对总体交易成本的认识，改变就更无从谈起。 我的某个客户正着手做一些开创性的工作，我也很好奇他们将如何改变行业。

大规模业余化带来了忧虑，比如行业道德的消逝，行业道德来自于同行业从业者的挤压。做一个程序员离职时拷贝东家的代码是人所不容的；做一个记者，新闻报道失实、侵犯隐私会被业界声讨。大规模业余化后，每个人都躲在面纱的后面，站在高高的道德制高点上，不再遵守任何行规，完全因情绪行动，实在是非常危险的，在作为旁观者因为多数人暴力大呼过瘾的同时也必须想想自己就可能是下一个丁锦昊。

场景

问题1，假设有这样一个面试者，4年经验，在Github有很多业余时间做的小项目，非常爱读书，爱写程序，写博客，干过的事情很杂，编程搞过，做过部署，运维也涉及一点点，结对编程给你的感觉还不错，一点就通，但是你同时发现，他的四年经验更多的是把2年的经验重复用了2次，深度不够，每项技术都能谈起，但往下一探又讲不深切，英语也不灵光。

• A, 招他
• B, 不招他

你如何选择？

问题2，有两个面试者，他们都提交了代码交给你审查，甲是在校生，专业是机械，酷爱编程，用了所有业余的时间来写程序，乙是计算机专业毕业，有五年工作经验，从你的角度看他们代码的水平差不多，你会怎么给他打成绩？

• A, 甲分数高
• B, 乙分数高
• C, 分数一样高

你会如何选择？

第一个问题：

在调查的102个人中，对于第一个问题大家的看法是这样的：

不录取他的典型原因如下：

• 重复做事，没有思考，四年的时间都没达到一定深度；真正喜欢一个东西，会认真研究吧，那么总会有那么一点是深度够了的。
• 英语不灵光,编程的视野会受限，除非面试者可以展示很好的快速学习能力。
• 如果按四年经验给薪水，你何不招一个只工作两年且有类似经验的人，却只用付两年经验的薪水。

在录取他的原因里，我最喜欢的是这一条：

从我的经验来看，环境非常重要，我们不能假设“真正喜欢一个东西，会认真研究吧，那么总会有那么一点是深度够了的”，周围缺乏验证所学知识的环境对学习者来说是致命的，因为你难以摸清方向，不知道自己的深浅，很多面试者不缺热爱，不缺激情，平台和环境恰恰是他们所寻找的，也是我们可以提供的。

英语不灵光是程序员的软肋，但英语是可以学习的。根据我的经验，大学毕业生用一个半月就能流利的使用英语交流，对于放下英语多年的社招人员难度要大些，有一个应聘时几乎不能讲英文的面试者，后来每天回去听澳洲之声，根据读音进行默写，在4个月左右就可以比较顺畅的交流和读写了。

和上述理性的分析比，喜欢和欣赏一个人更重要，甚至是最重要的。这一点往往决定了你愿意用多大力气去传授知识，这个传授知识，交流心得的过程构成了程序员的“环境”和平台。

我自己犯过的错误就是没有把是否录取和一个人的资历分开，头脑里往往会直接因为这个人可能高薪低贡献直接把他拒绝掉。但决定薪水不是技术面试官的工作。如果这个人意识到过去（由于各种原因）在不断重复，并且愿意接受匹配于自己实际能力的薪水，我们有什么原因要拒绝他呢？技术面试官不应该（哪怕是在潜意识里）考虑他的资历而拒绝他，把资历的因素交给招聘专员去考虑。

第二个问题

面试官尝试打更高的分数往往是想提高甲被录取的可能性，表达一种喜欢和欣赏，但是分数和喜欢是两个维度的问题。面试官完全可以喜欢一个低分的候选人，也可以讨厌高分的面试者。但把喜欢和分数掺杂在一起是非常危险的，这时候技术面试官就是在用偏见操纵面试结果，而专业领域又让这种偏见很难被他人识别和质疑。

技术面试官最好提供给招聘专员尽量客观的结果，让他们发挥识人的特长，技术面试官一年见过的面试者，还没有招聘专员一个月见的多，大量的工作已经让他们形成了更广的视野和更准确的直觉。

而这个尽量客观的结果就需要技术面试官从思路上学会解耦，就像TA说的：

我们去年做出了一个变化，所有的面试代码评审进行的都是盲测，只发代码，不要简历。这种方式让更多人打出甲乙一样高的分数，把故事留给招聘专员，让TA发挥自己的强项，作出更清晰的判断。

这就是我想分享的两个故事，也是我曾经犯过的两个错误：

• 没有把是否录取和一个人的资历分开
  
• 没有把喜欢和分数分开

意识到自己的偏见是一个很痛苦的过程，警惕自己的偏见，利用工具把偏见分离出去，学会与负责招聘的同事们配合，提供对他们有益的信息，让他们发挥自己的特长。技术的归技术，人事的归人事。

先从咨询工作的本质看起，咨询的本质是高度定制化的工作，这是出卖专业技术类工作的特点。比如定制服装，医疗都是如此。拿我我做过的工程技术或者组织转型方面的咨询来看，每一次的方案都不同。这是客户的现状、问题、优先级所决定的，几乎无法把以前用过的方案直接抛出。

这样高度定制化的工作方式直接导致了咨询(分)公司是非常自主的，这种独立性或者自主性会让全局事务的推动非常困难。每个分公司都可能会想这套方法在我这里不管用，我有我的优先级，他们做什么关我啥事？ 中国公司的主要任务是用自己的方法在中国获得客户，用自己的方法解决它们问题，提高它们的满意度。那么“全球”公司或者“总”公司的价值体现在什么地方？

马克思说：“人类在通过劳动改造自然的同时，自然也在通过劳动改造人”，咨询劳动带来了“不合作”，当我们开始把不合作作为一个限制性条件而不是人类的陋习来思考时，我们就已经进步了，接下来的关注重心就在于如何在不合作的基础上合作？ 而不是如何矫正人们的行为。

什么时候合作很容易的？

带来明显益处的时候，有两个益处非常明确：

• 通过合作可以获得跨国企业的青睐
• 合作可以帮助本地业务升级

跨国企业如果和我们的澳洲分公司合作的不错，那么有很大的机会他们会让中国分公司进入他们在中国的业务，这样的国际间合作对于任何一个分公司都是大有裨益的，增加业务的多样性，扩大合作的范围，深化合作，增加黏度。

另外，考虑到国外的基础建设领先我们十几年，他们现在的业务模式，使用的技术放在国内，也往往是领先的，这样的国际间合作能够显著的提升本地业务的含金量，也是大家趋之若鹜的。

什么时候合作不那么容易？

就是没有明显的益处时，比如，送几个人参与南非分公司的建设。对于整个公司自然大有好处，但是对于某个分公司而言，好处很不明显，而且可能有对短期业务的损失。怎么破？

让每个人了解大局，有了更多的上下文可以让每个人作出理性的判断，比如当你了解了新的分公司是如何摊销成本，如何扩大对客户的粘性，如何因为带给个人和组织更多的机会时，就会更理性的作出应该帮助的判断。

了解人需要信用的秘密，举例来说，南非办公室需要3个技术人员，中国也同样需要技术人员。如果站在公司的立场来思考，我可以选择不给南非这个帮助，但这个选择不是无成本的，成本就是我个人的信用会降低。南非的接口人会记住我这次没有帮助他，如果一而再，再而三的发生，我未来很难从南非获得帮助。

负责合作的职位不能经常换，要让他们只见建立自然的信用系统，明白每一个决策应当着眼于长期投资、建设的目的，而不是占个便宜就跑路了。

说起来，对于一个年增长超过30％，人员变化剧烈的公司来说，合作还真不是一件容易的事情。

杠杆，简单来说就是公司高级雇员，中级雇员和初级雇员的比例。杠杆，几乎决定了咨询公司运作的3大要素：客户、盈利能力、人力市场。

当杠杆越高（高级别员工带的低级别员工越多），企业提供高附加值的业务就越困难，就越倾向于提供效率提升/成本节约类的服务，从而决定了企业的市场定位和客户类型。

杠杆高带来的好处是可以有效降低人力成本，增加企业的盈利能力。单价100万的项目，交给5个高级员工来作和交给1个高级员工＋4个初级员工来作的成本当然不同。

杠杆的大小也决定了企业所能提供的职业机会，杠杆越大，对于管理技能的要求越高，企业就越能提供高级的管理职位，杠杆越小，往往对于专业能力的要求就越高。杠杆会影响企业在人力市场的定位和吸引力。

扩张，咨询公司的不归路

在我加入ThoughtWorks的很多年里，几乎每年都有人提出扩张速度的问题。我自己慢慢的从提问者变成了回答者，我们来计算一下咨询公司的成长，假设咨询公司的雇员结构（杠杆结构）如下：

高级雇员：4   中级雇员：8    初级雇员20

第二年，出于保留员工的考量，要提升一名中级雇员到高级雇员，这样他会获得经济和成就感上的满足感：

高级雇员：4 ＋ 1  = 5

要保持公司的杠杆，我们现在需要10名中级雇员：

中级雇员：10 = 8 – 1 + 3

所以我们要提拔3名初级雇员，同时因为中级雇员变为了10个，我们需要25个初级雇员：

初级雇员：25 = 20 – 3 + 8

连锁反映结束后，公司的员工总数从32人变为了40人，增长20％。

如果每年保持20％的增长，公司规模会每四年翻一番。对于咨询公司来讲，因为主要的资本是人，我没有见过有什么人会不想加薪的，所以要想留人，就不得不走上扩张的道路。

杠杆，变化产生的影响

也许有人发现了，上面的计算都基于一种假设，就是杠杆的比率没有发生变化，一直维持在1：2：5，如果比率变化了会发生什么？

假设如下：

• 高级员工，薪水15万， 客户每年支付30万
• 中级员工，薪水7.5万，客户每年支付15万
• 低级员工，薪水3.2万，客户每年支付9万

在4：8：20的情况下，公司年营收为 9 x 20 + 8 x 15 + 4 x 30 = 420万，工资支出 = 4 x 15 + 8 x 7.5 + 20 x 3.2 = 184万，毛利率为： (420 – 184) / 420 = 56%

如果仅仅提升一名中级员工，比率变为5：7：20，公司年营收为 9 x 20 + 7 x 15 + 5 x 30 = 435万，工资支出 = 5 x 15 + 7 x 7.5 + 20 x 3.2 = 191.5万，毛利率为： (435- 191.5) / 435 = 55%

整个公司的盈利能力因为这个变化而下降。当然我们可以降低高级员工的薪水，潜在的影响是高级员工会离职或者中级员工的成长意愿不足，或者冒着丢失客户的危险向客户收取更高的费用。

杠杆一旦形成，就与自己的客户形成了鸡生蛋、蛋生鸡的关系，最终形成市场定位。仅仅在内部提升员工，不保持杠杆的比率，意味着企业需要去寻找不同类型，价格承受力的客户，这是相当困难的一件事情，需要多年的努力才办得到。

在理性的分析过了杠杆对公司所产生的影响后，我们就知道接受新人，教授/辅导是一个长期的工作，它是由咨询公司的体制决定的，不会轻易的因为个人的意愿发生转移。

咨询公司的全景图

咨询公司其实一点也不神秘，也并不是一个新兴行业，以出卖专业技术为生的人组成的公司就是咨询公司，我们很多人都是用过咨询公司的服务，比如医院。让人耳熟能详的咨询公司包括了麦肯锡，埃森哲，PwC, BCG，ThoughtWorks，博彦科技等。

咨询公司的业务可能不同，共同的是他们都是人才业务(talent business)，盈利方式来自于杠杆的大小。换句俗话，它们都卖人头赚钱，团队大小略有区别。杠杆简单来讲就是一个高级员工会带几个人，带的人越多，杠杆越大。

杠杆的大小和公司的客户群，提供的机会、薪资结构、公司文化，招聘市场之间是鸡生蛋，蛋生鸡的关系。杠杆越小，单价越高，服务的客户越高端，文化更扁平，面试越严格，同时行政管理晋升的机会变少。

咨询公司提供的业务也大体分为三类，效率提升服务，行业经验服务。专家服务。

• 效率提升服务，提供多快好省，通常重复性很高，客户业务优先级低。
  
• 行业经验服务，提供的是对于某个行业的深入理解和解决方案。
• 专家服务，往往不针对某个行业，提供的是智力注入。

我们可以想象，这三类公司的文化、市场、薪酬一定会有区别，但是站在公司业务的角度看，真没有高下之分。

咨询公司的职业通道

简单的说是两个向上，第一个方向是专业技术能力向上发展，成为技术总监或者新事业部的负责人。第二个方向是杠杆能力向上发展，把公司现有业务做大、做强或者开办新的分支等。但不论哪个方向都不可能离开杠杆，所以教练/辅导（俗语叫带团队）一定是咨询行业非常重视的一项能力。

有些人把咨询行业的职业通道总结为up or go，有点以偏盖全，但确实说出了职业通道的一个特点：在公司寻找更大的发展平台或者跳槽套现。

这是由行业特征决定的，咨询师由于单价高，解决的都是棘手问题在客户现场的汇报线也比较高级，有时直接向CxO汇报，这大大提升了咨询师社交网络的质量和市场价格，当无法在公司内部寻找到更好的自我投资平台时，选择跳槽作CxO套现也不奇怪。

这种go不让人觉得悲伤，这是奋斗后的理性选择，咨询公司往往会很珍惜这部分离职资源建立了校友录等手段维护这些网络，据说麦肯锡有40％的业务来自于前校友。

咨询公司对个人评价的5个方面

因为咨询公司的业务有共通点， 大多数的咨询公司是围绕这下面5个方面评价专业服务人员的能力：

• 盈利：个人的单价多高？或者带的项目的毛利多大？客户往往会为不同的咨询师付出不同的价格，价格越高自然越受公司和客户待见，如果你带的是一个项目，这个项目的盈利能力也往往会被考察，可以想象，同样一个项目，A能带8个毕业生搞定，B要搭配2个Senior再加6个毕业生。A项目的盈利能力会更高，同时A的个人水平也更高，当然应该获得更高的评价。
• 辅导：一个人能带几个人？ 能培养出来几个合格的专业服务人员？
• 帮助他人成功：介绍机会给别人，比如你看到有人写书，你介绍编辑。在作项目的时候推荐自己的同事来完成一些其它的工作（internal sales), 这都是帮助他人成功。
• 帮助公司在未来成功：你写了一本书，写了一个成功的开源框架，都在帮助公司在未来获得成功，比如我的同事Jez Humble写了Continuous Delivery，现在不仅变成热词，而且成为了一个能带来盈利的业务领域。再比如，我同事写的Mobile框架Calatrava已经给我们带来了大量的业务。
• 自己职业生涯提升：个人的名望、技能获得了可见的进步。

毕业生如何上岸

如果我们了解了咨询公司是评价人的，我们就知道，毕业生在辅导、帮助他人成功、帮助公司在未来成功、职业生涯提升方面能够作出的贡献是非常有限的，那答案也就非常清晰了，紧盯盈利。简而言之：“在尽量短的时间内掌握一种能够产生价值的技能”，你可能发现什么都不会，没关系，不要什么都学，盯住一样学，在尽量短的时间内为团队产生价值。这对新人的自信心的提升和有效改善与团队其它成员的关系很有好处。

还要变成一个人见人爱的学生，有人爱教，你才能长的快。比如你同事针对你缺乏的技能，给你布置了作业，第二天你拿出来一个答案，你的同事会很高兴，他会教你更多东西，如果还觉得自己在上学，没人催就懒得动，你可以想象自己的命运了。

我的同事写了新人7宗罪 ，对于如何变为一个人见人爱的学生总结的很精辟，推荐阅读。

教练如何帮助毕业生上岸

结对是一种非常好的手段，我们同时也需要注意结对的缺点：

• 培养了思维惰性，心理上依赖于别人的带领。
• 无法从失败中学习。有经验的人常常会跳过很多陷阱，新人的工作经历全是各种成功，一旦独立工作就被这些陷阱打的措不及防。
• 只见树木不见森林，新手可以看到一个个的方法是如何被设计的，如何从测试中被驱动出来，但很难从他的搭档那里学会如何想到要设计这些方法？从下向上驱动还是从上向下，各有什么分别？为什么这个方法要被放在这个类，而不是那个？

我认为结对工作其中一个被忽略的要点在于让新人在可控的状态下经历失败，获取经验，并且在工作中学会思考问题的方式（如何发现问题？从何处着手？怎么在不同的方案中取舍？从哪里开从哪里开始分析？），而不仅仅是思考问题本身（写什么测试？如何让测试通过？）。

从我的观察看，培养新人比较有效的途径是从全程结对工作开始，通过对细节的指导让新人了解工作的主要方式和职责，进行必要的知识贮备，学会如何正确的做事（一般2周左右）。

接下来应当让新人逐渐开始犯错，一个可以参考的做法是：

1. 新人接到任务后，自行思考。
2. 在白板上写下完成任务的主要步骤
3. 向教练讲解主要思路和考虑点，教练通过提问引导他（输入特殊字符会怎样？）
4. 自行完善方案
5. 和教练一起确认方案
6. 教练对整个思考过程进行点评，告诉新人这类问题的思考要点

整个过程大致耗时半个小时，这种方式的优点是新人对方案非常了解，执行起来不容易跑偏；有机会在可控范围内犯错，成长更快； 新人可以通过不断的练习有能力通过多个任务逐渐总结出一套思维方式。教练利用这种方法可以通过代码检视和有选择的结对（譬如针对任务中的难度部分结对）同时帮助多人，更有效率。

结尾

任何行业对高级人才都提供足够宽广的发展通道和薪金通道，怕就怕一拖二懒三不读书，蹉跎了岁月， 错过了机会。

假设我们一年可以读50本书，大学毕业一直顺利的活到74岁，这辈子我们可以自由的选择2500本书来读。在豆瓣上搜索一下Java，结果有接近7000书，也就是说我们一辈子的读书量，连关于Java的书都读不完，而中国是个每年出版27万本书的出版大国。那么我们应该读什么书？

我认为选出好书最简单可行的办法就是借书，向身边的牛人借书，向音乐粉借关于音乐的读物，向技术宅借技术读物，他们的大脑是最好的过滤器，他们评价是最好的读书指南。他们让我们接触到2500本更好的读物。

这就是我们想构造的，一个借书圈：

它应该是一个熟人圈，只有这样你才知道这些人的品位是不是可靠，当我想找一本管理图书，我去借鉴郭晓的阅读目录，而找一本iOS的书则应该看看王哲在阅读什么。

它应该把大家的藏书可视化，只有这样我才能知道你阅读了哪些书，知道我自己应该借鉴什么，它应该很方便的帮助大家把图书上传。

它应该表明大家对书的态度，只有这样我才知道你愿不愿意把书借给他人，免得大家都尴尬。

它最好帮助大家把书管理好，把书借出去要不回来，或者不好意要回来总归不是一个令人愉快的经历，如果借书圈能帮助大家把书管理好，大家就能更无后顾之忧的把书借出去。

我们希望这个借书圈可以：

• 让个体在集体思考中获益
• 让个体从分享中收获便利和和友谊
• 让书尽其用

说起来，它有点象企业版的豆瓣阅读，就像Yammer之于推特。

不论你对这个点子感兴趣还是嗤之以鼻，我都欢迎你向(iamkaihu at gmail.com)发个邮件，让我知道这是一个蠢点子还是一个好点子，我也会向你展示我们已经上线的的第一版，期待你的反馈。

对个人而言，理解企业文化就是理解自己的性格和企业性格是否合拍、自己的行为会不会被认可、自己的成长动机是否被承认。简而言之，自己最渴望那种成功能不能在这个组织中实现。

4种文化与4种社会组织

企业文化分为四种：控制型文化、合作型文化、才能型文化与培养型文化。 这四种文化的原型来自于四种社会组织：军队，家庭，大学与宗教组织，

• 控制型文化对应军队,  对权力的追逐，保持和运用是最能鼓舞和激励人的。
• 合作型文化对应家庭，个人诉求是获得组织的接纳、认可与支持。
• 才能型文化对应大学，利用才能获得成就是令人向往的。
• 培养型文化对应宗教组织，特点是关注成长与自我实现的过程

这4种文化对公司而言没有好坏之分，它的确立与生长是与行业和竞争环境相关的，但对于个人而言却大有干系，个人在不同文化下的适应过程、表现和成就会有很大的分别。

了解自己，选择适合自己的企业文化很重要。

培养型文化的那些事儿

The Reengineering Alternative 这本书问卷的测试结果显示，ThoughtWorks是一家以培养型文化为主的公司。

那么培养型文化究竟是什么？它有什么优缺点。

什么是培养型文化

培养型文化是一种与个人和客户高层次需求、与创新息息相关的文化，对个人而言，低层次的需求是饮食温饱，高层次的需求是自我表达，自我实现。对客户而言，低层次的需求是完成工作，高层次的需求是与精益求精，创新这些词息息相关的。

培养型文化是关注提升个体的文化，善于感动人与鼓舞人。宗教组织，艺术产业或者提供高层次产品和咨询服务的公司往往采用这种文化。

信仰和目的性在培养型文化中是非常重要的，高层次的目标往往是成员内心的信仰和工作的目的，他们相信自己的工作对于自己、组织和社会都是有利的，为这些目标工作和奋斗本身会带来强烈的满足感。

培养型文化非常鼓励自我表现，和其它四种文化相比，成员的权力和自治的空间更充沛，成员往往是理想主义者，特别在对待人的态度上。

培养型文化种对成功的定义

在培养型文化中，成功意味着把成员的潜力变成现实，每一个人都为信仰和高尚的目的奋斗，那些有能力、有意愿给它人创造和提供机会的人在组织中会获得成功。

领导与决策过程

培养型文化的领导者是催化剂，他们有展望未来的能力，坚定的信仰，对于成员正直的品格和才能非常乐观。他们非常关注给成员提供成功的平台，他们鼓励成员创新，并对失败持包容的态度。

领导者是成员的代言人，他们强调自己的信仰，并且把这些信仰放在日常工作之中。

培养型文化最有作用的权力是个人魅力，体现在帮助他人、鼓舞和激励他人上。

决策过程非常灵活的，组织对于不同的方式做事情持鼓励的态度，成员往往会不断的试验，测试来决定最合适的做事方式。

组织结构与人际关系

不论培养型组织的结构在纸面上看起来是什么样，它真实的结构往往是各种网络和环路，成员之间不存在壁垒，组织鼓励成员之间的交流。大多数的活动是去中心化的，组织中往往没有清晰的汇报线。出于对成员的信任，组织中的各种规章制度非常少，对成员做符合客户价值和个人兴趣的事情持支持的态度，在培养型组织中：

• 没有固定的汇报线
• 师徒制，没有老板
• 获得型权力
• 面对面交流
• 执行者来制定目标
• 工作会交给对此有兴趣、有担当的人
• 承诺非常重要

成员和绩效管理

培养型文化的企业往往不是由专门的部门来进行招聘活动而是由成员直接进行，加入这种企业的原因也大多因为信仰，承诺和价值观。成员之间会经常讨论候选人和组织的价值观是否匹配，和技能相比，价值观和文化是不是匹配往往是决定性的。

绩效管理的目的是为指导成员的成长。其它3种文化不同，绩效管理和培训等活动的目标是为了提升成员的特长而不是为了标准化。

培养型文化的优点

• 它善于建设成员的奉献精神
• 成员感觉个人被尊重，被关怀。
• 提供大量的发展机会
• 非常重视创新
• 重视差异和多样性
• 鼓励自我表达和自我实现
• 重视培训和教育

培养型文化的缺点

• 缺乏方向和关注
• 事情有始无终
• 过度关注道德观并进行过度评判
• 出现人员问题时等闲视之
• 在人员协调上问题频出
• 在高度竞争环境中显得不够高效
• 因为选择太多，往往比较拖拉
• 坚持完美的解决方案而产生拖延
• 对控制过度反感

对我而言，The Reengineering Alternative 这本书的价值是它把企业文化这件事儿算法化了，把不同的企业有不同的企业文化归类为4种文化，解释4种文化现象，在从企业战略，管理结构，管理实践，权力模型，决策过程、人际关系等方面进行分解，是一本非常好的工具书。

2012年我一直在作同一个项目，伴随着这个项目规模的变化，我生活的方向，思考的方向都随之变化。有些变化是我喜欢的，有些变化是我不能很快适应的，我非常喜欢这种挑战我承受力极限的变化。

感谢这些让我胸闷气短血压低的压力。

2篇文章

2012年，我在InfoQ和程序员上发表了2篇文章：

• 建设分布式敏捷团队经验分享
• 互联网行业持续交付的经验

在这一年，发表文章的动力已经不再是证明个人的卓越，而是尽自己所能让知识在社会中产生价值。

3次演讲

2012年我做了3次演讲，分别是Agile  Australia 墨尔本站的《Distributed Agile-Operating an Agile Delivery Centre at Scale》 ，Scrum Gathering上海站的《设计拥抱敏捷环境的办公室》，以及VMWare SpringOne大会的《我们为什么采用Spring技术栈》

把知识讲出来是最好的学习过程，我也为此写了3篇博客:

• 把知识发表出来 －－ 阻碍
• 把知识发表出来 －－ 知识框架
• 把知识发表出来 －－ 家有一老、如有一宝

22次出差

根据xingyii.com的纪录，我今年出了20次差，做了40次飞机，去过了7个国内外的城市。

对于很多人而言，出差是一种不情愿的选择，对于一个铁路家庭，颠簸的生活既是自然而然的又是令人兴奋的。

27篇博客

我发表了27篇博客，其中 设计师与设计思维 被雷锋网加工转载，

明年希望写出更高质量的博客

37本书

根据阅读DNA在豆瓣的纪录，今年我读了37本书：

我的阅读口味从技术变成了管理＋商业＋经济

1339小时

一年工作时间大概是2000小时，不长，66％的工作时间有客户买单，承认自己的价值总是令人身心愉悦。

2013年

2013年的计划有很多，当然变化一定更多，不变的是我需要持续学习，持续成长，希望2013年的总结会更佳精彩。

其实咨询这件事儿，工科男最不应该陌生，毕竟和女神的故事都开始于解决：“为什么我的电脑黑屏了？”这样的难题，对于修电脑一无所知的你当然不想露怯，这时候你需要方法论来武装自己。

定义问题

如果你不傻，在到达女神家之前，至少要研究一下哪些因素可能导致电脑黑屏，凭着多年打游戏对电脑的理解，在纸上你写下了：

• 电源
• 显示器
• 机箱
• 连接线
• 软件

请教了百度后，你又能列出一些更细节的问题：

• 电源
• 显示器
• 机箱
  • 内存
  • 显卡
  • CPU
  • 软盘（哥的青春哦）
• 连接线
• 软件
  • 操作系统
  • 病毒

不知不觉中我们就如麦肯锡的顾问般能够MECE的分析问题了（相互独立，完全穷尽）。

设计试验

仅仅看到这张纸，女神不会对我们产生敬仰、崇拜等情绪让我们有进一步动作的机会，要显示出niubility, 我们得解决问题，那第一步就得找到问题，我们可以设计试验，寻找相关因素。

有了清单和强悍的体力，我们可以背上另一台电脑，接下来我们只要按照顺序一一替换，就能找到问题，比如如果用好的机箱接上还是不亮那就是电源、显示器或者连接线的问题。

当然背着一台电脑上街并不是体面的事情，我们可以通过假设和快速验证假设来跳步：

假定是A问题，就会得到B现象，B现象出现了么？

利用直觉和一些假设做一些跳步，然后围绕着结论来倒推假设是不是成立也是可行的。

收集数据

铁能不能置换铜？如何可以，最简单的证明是什么？

而是

如何证明铁能置换铜？

面对着确定答案，我们往往是自作聪明的倒推数据。没想到这部分思维能力在踏上社会后显得如此重要，因为我们面临的问题往往再没有正确答案，而是有人提出不确定的问题，用最小的成本收集可能的数据，缩小正确答案的范围在根据其它决策因素进一步尝试。

获得结论、给出结论

数据不会说话，假设需要证真或者证伪。虽然女神不断用：“这个是什么东东”的问题打断我们，但不断的试验和收集反馈依然给指明了方向：“是内存松了”。

接下来你得回答：为什么？ 未来怎么办？ 这两个问题。

这时候你必须深刻理解女神思维得局限性，不要得意洋洋的讲：

• 微型计算机系统的总线结构 (听得懂这个也不会找你修电脑了好么？)
• 如何释放手上的静电，如何用十字螺丝刀和平口螺丝刀打开机箱，如何打开内存上的塑料卡子…（知道你为什么没有女朋友了么？）

我们需要用合适的方法解释问题，并且找到合适解决方案，比如：

• 电脑有小毛病是难免的。
• 每个月大概检查一下是必须的啊，不如我们约好….

没有职业病的咨询师是可耻的

定义问题、设计实验、收集数据、获得结论、给出结论，有什么稀奇？ 有什么深奥？

这种意识流，方法流的书真不是一般的多，而且都不是火箭科学。但是能站在客户面前，对着一个几百万的项目谈清楚的却也不多。大多数人缺的是练习，一遍一遍的练习，直到形成职业病。病症就是对于任何问题都会直觉的套用某个框架，瞬间的给出结构性的答案或者问题，因为：

没有结构，观点站不住脚

结构会强化思维

这里面是有方法。据我所知，马丁先生不仅有几个下线给他汇报项目中各种有趣的实践，而且自己每年也总有几个月在ThoughtWorks全球各个咨询、研发中心跑，进行科技采风。在这个过程中他和项目组的同事们亲切交谈，紧密工作，把知识从每个人的脑袋里挖出来，经过某种形式的整理，形成他的发表物。我没有意识到这是一种很牛逼的能力，直到我自己做了一回。

以前我的文章都是在项目中的亲身经历和经验总结，直到前两天我收到了一封邀请，说是要在某技术会议上进行90分钟的演讲，这让我着实有点抓瞎，盖因不写程序已经1年有余，没法总结出有深度的干货，怎么办？ 得依靠群体得智慧。

我召集了一些同事，利用我在把知识识发表出来里提到得方法，经过一周左右得整理、演练，居然就像模像样的有了90分钟的干货。在这个过程中我也意识到了为什么通过宣讲、鼓励甚至以身作则的发表都不能有效的增加发表物 ：认知局限和鸿沟

晋惠帝说：“何不食肉糜” ，是一个很典型的认知局限，他无法了解和体会肉糜是比粮食更难以获得的，在团队中，我们也会常常听到：“这有啥值得写的？ 这没啥啊”。前两天Amazon的CTO在公开演讲中提到了我们团队的持续交付实践，认为这是在全世界都罕有的先进经验。一方面我们自己认为不值一提，另一方面Amazon的CTO认为世界领先，这是不是很讽刺？

这种对认知局限，常常表现在对连续创新的忽视，甚至是妄自菲薄。认为原创的、颠覆性的东西才有价值。而看不到传播本身就是价值，看不到不能食肉糜连饭也没得吃才是平均水平。一个连续创新在微观环境也许不值一提，但对其它团队、对整个产业就可能是非常宝贵、甚至世界罕有的先进经验分享，甚至可能会对某个组织产生颠覆性的影响。

而鸿沟指的是能够意识到连续创新价值的人不接地气，无法掌握第一手的资料。之前我只能泛泛的谈发表知识的重要性和方法，通过做上面的访谈，接了地气，就能发现了很多值得分享的东西：

• 从想法到产品，Experience Design如何作？
• Feature Toggle的Spring Framework实践
• Mobile Web的模式与反模式
• 响应式设计，从网页到邮件客户端。
• BDD的技术实践
• BDD真材实料还是言过其实？

帮着找到切入点，就是破解认知局限的过程。这也帮我找到了在当前项目完成20篇文章的新方向：群体思考、群体写作、群体创新。

最后，对写作有兴趣的同学还可以读读这篇文章：如何写（看起来牛逼的）IT文章，这些思考框架没有优劣之分，用熟了就是你的，一套少林长拳打好了也可以天下无敌。