Information Overloaded

商业读书会: Recovering from information overload

在ThoughtWorks的前4年我一天的生活常常是这样的: 取下一张故事卡，和业务分析人员聊清楚客户为什么要作这个功能？ 需求是什么样？ 和测试人员一起谈清楚验收条件是什么？ 怎么才算把这个功能做完了？ 接下来是最让人享受的部分：结对编程。因为注意力的高度集中，人会长时间的高度兴奋、思维活跃，常常会对时间的长度产生错觉：有时候觉得才写了一会儿程序，一看表已经快下班了，又有时候觉得过去了很久，却只是一个小时。在很长一段时间里，寻找这种兴奋的感觉是写程序的驱动力之一，后来我才知道这种感觉叫做思维流（以及它的心理学定义）

这个事情的另一面是：我对公司政策，新项目，人事变动都没有什么兴趣，所以当时我很少读邮件，Lotus Notes的收件箱里常常有上千封未读邮件，很多八卦我都是最后一个知道的，我的电话塞在书包里的某个角落，很少能及时听到，也没少为了这事儿吵架（有女友的读者，你懂得）。避免打扰是进入思维流的一个先决条件。

2010年西安办公室开张了，我也必须得从舒适区里走出来，做更多的工作。比如和国外的销售联系，推动一个项目从意向到签单；向客户、客户总监展示西安的技术实力把项目接回来；运作项目的过程中和客户就需求，就技术方案，发布计划不断沟通；对内，和招聘团队紧密合作找到合适的人才，培养。而且维持一个办公室的运转，不是有了项目就能成，得有健康的现金流，这意味着得去催客户付款，得有负责任的支持团队去招呼出差的同事们，支持办公室的建设，当这些都变成我的工作内容后，我的日程逐渐变成这样：

这种碎片化的日程带我的变化有：

• 觉得很空虚，感觉忙了一整天，下班的时候却不知道自己都做了什么
• 邮件强迫症，晚上睡最后一件事儿和早上第一件事儿都是用手机收邮件
• 每当手机不在身边就紧张，害怕没看到手机上的日程提醒而错过了某个会议。

这种心理上的影响很大程度上来自于从单线程模式切换到多线程模式后：不知道如何处理大量的信息以及不知道在这种情况下如何进行有效的时间管理。

对于处理大量信息，我采取了最简单的策略：就是延长工作时间。然而我发现有大量的事情需要持续的跟踪、反馈与调整，而延长工作时间在这些事情上收效有限，再有就是多线程工作对大脑一点都不友好，常常让我丢三落四。后来我逐渐学会了可视化并根据事情的重要性按照不同的频度定期回顾的方法来处理这些事情。

这样在大多数时间内大脑只要考虑一件事儿，在不用每天焦虑于自己是否忘记了某件事情后，集中注意力变得更容易了。

再说有效的时间管理，时间被割裂为碎片后，我再没有进入过思维流状态，流的进入需要时间并且是连续的时间，不断的打扰和快速的切换上下文是流状态的大敌，德鲁克也在卓有成效的管理者里提出了：

把时间分割为很多段，等于没有时间，如果能够集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理成几件大事。反之零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。

所以我试图把会议放在一天进行，剩下的时间可以用于写程序和处理重要的事情。然而我发现大多数会议时间都不是我能改变的，必须将就别人的时间：因为时差、因为对方的日程。倒是在Recovering from information overload这篇文章中举的“独处时间”的例子让我觉得有些启发，说起来很简单，就是个体要更加自律，譬如可以提前到达办公室获得连续的思考时间。

想想也觉得值得尝试，如果把现在的9点到8点的工作时间变成5点到6点可以分给家庭和自我学习的时间可以更多些。晚上可以早点睡觉，按照敏捷大爷的说法，10点睡觉对于养生也是大有益处的。

另外，关于自律这件事儿有一本很不错的书：少有人走的路

2011年，我的第一页在墨尔本掀开：

一场关于商业智能的大乱斗：小龙和我用业余时间把所有的图表都做了快速原型，一举推翻了客户原有的技术架构，所谓事在人为，峰回路转

之后顺风顺水，第一次在国外过了中国年：

2月，商业智能项目成了我们的种子也搬进了新办公室：

3月，种子发芽，长出来的第一片叶子叫HomeIdeas

4月，China Awayday当然是在西安举办了：

9月，第一个外籍员工Praveen到达：

他和金明摘回了第三片叶子：

10月, 第四片叶子也展开了：

12月，Android应用也落户西安：

12月，我们还举办了第一次西安Mini Awayday，我觉得我们搞的很酷，做了手机版的网站，还用上了微博直播

晚会搞的成功是因为专业人士的强力介入 — 索夫人, 人家都是操办上千人晚会的:

2012月一月，地球没有毁灭，人类没有灭亡，所以我们一鼓作气，又接下一个项目：

除了呵护上面的六片叶子，我的工作还包括了一件叫作运营的事情：

工作的搭档变成了焦主任，也理解了为什么德鲁克说所有的创新都来自于领域之外：

大脑必须外置了，什么叫做碎片化的生活：

除了工作，西安的社区也走上了正轨：

读了很多书, 为更好的借用别人的大脑，做了ThoughtWorker导读这个网站：

最后，我依然欠她一个天长地久

肖申克的救赎

肖申克的救赎里的图书管理员老布在被囚禁半生后终获自由, 然而他在自由的世界中却不知所措,无时无刻不想回到那个剥夺他自由却让他习惯了的肖申克监狱,最后他终于上吊自杀。

对于老布来说，囚禁的过程是一个不断被监狱体制化的过程：一开始你恨它,它剥夺了你的自由;接着你会慢慢的习惯它,熟悉它;最后你会离不开它, 离开它你将象老布一样不知所措。

知识工作者是难于被体制化的，因为他们生而自由，这种自由来自于他们拥有全部的生产资料和劳动工具－－大脑。与之对应的是，离开了鞋厂制作鞋楦的工人将毫无价值。然而现实是，无数的知识工作者也被体制化了，在这中间起了关键作用的因素是专业化，或者说工作与生产的分离。

理解这个问题有个很妥贴的笑话：

话说有户人家娶了媳妇，而这个媳妇居然是御厨房的，宾客都嚷嚷让新媳妇下厨好尝尝皇上吃什么，

新媳妇羞涩的说： 我不会做菜，我在御厨房是包饺子的。

众人道：能吃上皇上吃的饺子也是口福啊，我们吃饺子好了。

新媳妇说：我也包不了饺子，我是专门作馅的

众人道：没关系啊，饺子好吃都在馅里，你做馅我们擀饺子皮。

新媳妇：我也做不了馅，我是作馅组里负责剁葱的。

生产的过程是生产饺子，而工作就是剁葱，剁肉，搅拌，而很多知识工作者做的就是A部门B产品线C小组D模块的工作。

知识工作者和企业之间的关系是弱关联，相互依赖，而被体制化的知识工作者则不是，而让打毛衣的女工写程序这件事儿其实反映了这样深层次的需求：

• 企业扩张需要大量的人，企业需要建立一套机制快速的生产员工
• 企业长期发展需要稳定的团队，体制化员工是最简单有效保证忠诚的方式

如果我们没打算、无力体制化加入我们的知识工作者，我们就必须正视这种弱关联，把知识工作者当作资产而不是成本来计算，我们必须：

• 改变以数量来衡量绩效的方式，衡量老师绩效的方法不应该是教了多少学生，今天上了几小时课，而是问学生今天掌握了什么知识，对于体力工作者，次品率的存在是可以忍受的，而对于知识工作者的产出，低质量是没有任何意义的。
• 让知识工作者不断受教育，既然是资产就因该不断的投入达到保值增值的目的。
• 让知识工作者自主，政策的基本假设应该是人们愿意工作，而不是相反。他们必须了解工作的意义：“任务是什么，为什么我要做这些工作？”，而不是如何做？

作为一个知识工作者，自重也是同样重要的：

• 必须终生学习
• 必须高质量的完成工作
• 必须创新, 帮助企业成长

换句话说，要自律，成为一个专业的工作者。

关于终生学习这件事儿似乎大多数人都没有危机感，在现代的医疗条件下，知识工作者的工作年限在绝大多数情况下将超过企业的生命，如果你生活的无忧无虑，满脑子想的都是哪里轻松，哪里开心，请思考这个问题：

你今年38岁，孩子10岁，老人63岁, 你所服务了15年的柯达公司股价已经跌倒了40美分，在破产清算的边缘，你需要一份新的工作。

不论你今天在多么牛X的公司工作，你这辈子都必然需要找新的工作维持必要的安全感，如果你已经被体制化了，请祈祷你的企业不要被这个社会所淘汰。

如果还没有，你很幸运，请抛弃学个手艺干一辈子这个幼稚的想法，剧烈的变化才是这个世界的真相。

这是柯达的股价，这家诞生了第一台数码相机的百年老店的股票价格已经跌到40美分，其实总04年开始它就已经在赔本赚吆喝，当时每卖出一台数码相机，柯达要亏60美金，如今更是美人迟暮，再难博得青睐。

在这个剧烈变化的年代，成为变革的领导者是必须做到的事情，因为只有领导者才能在变化中幸免遇难。

在技术领域，ThoughtWorks一直是领导者之一，看看ThoughtWorks向开源社区贡献的软件，在业界还没有看到持续集成的价值时，就发表了多篇关于持续集成的文章，并贡献了最悠久最优影响力的持续集成软件CruiseControl, 大概5年前开始投资Ruby, 用Mingle向业界回答了Ruby是可以用于企业级应用开发的，回报就是5年以后在西安办公室20人＋的Ruby项目, 再到最近两年，ThoughtWorker参与并发起了DevOps运动，2011年得到了Jolt大奖的持续交付也是ThoughtWorker的所著。

事关放弃

这些我们创造的东西当然非常有价值，但一个常常被忽略的事情是ThoughtWorks的技术雷达，它是ThoughtWorks每年发布的组织对未来的思考，在我看来它的价值更大，因为它指导了这个组织不要做什么，让这个组织学会放弃，资源是有限的，想做有价值的事情、想为未来投资要求组织学会的第一件事情是有组织的放弃，只有学会“不为”才能留出宝贵的资源为未来投资。

说起来在中国，我们不为的事情已经有不少，比如敏捷公开课，比如AgileChina大会的组织等等，但其中很多都是应激变化，而不象雷达的发布，是一种有组织的行为，有组织的放弃是ThoughtWorks中国公司迫切需要学习的一件事儿。

事关创新

每个组织都渴望创新，做不同的事情，做新鲜的事情对个体和组织都充满吸引力，而很多时候我们只是在创造新奇而不是创新，满足的仅仅是个人对未知的兴趣，因为创新还有另一个要素要去满足：它被社会或组织所需要。简单的说有人愿意花钱买它。

所以创新的产生来自于对客户和组织的持续，深入思考，而不是依赖于天才和新技术（老师说过的“颠覆创新”获许凭借天才成分更多一些吧），更多的创新是通过不断的回答诸如此类的无聊问题：

• 有没有什么意料之外的成功和失败？
• 我们的竞争对手有没有什么和过去不同的业务模式成功了？
• 有没有流程上出现的不一致？
• 行业和市场结构是否出现变化？ 对于一个大众消费品来说，人口结构是否出现变化？
• 新的知识有什么？

这样的渐进创新常常被人忽视，甚至不齿（比如腾讯在第二点就做的非常好），毕竟镁光灯下都是那些春风得意的“颠覆创新者”，这是成为变革领导者要做的第二件事情，有组织的创新。有组织的创造正是不断审视这些问题，寻找答案的艰苦过程。所谓有组织的创新其实还包括了给那些进行了艰苦思考的渐进创新者和颠覆创新者一样的承认和回报，做到了这两点才算得上有组织。

事关应用

推广创新和变革的关键是先试点再推广，不断反馈不断改进，任何一个敏捷拥趸都明白的简单道理。这是因为原有的工作方式建立的不仅仅是一种工作流，更是一种人和人之间的心理联系，譬如信任。创新的推广要非常小心的原因是必须了解清楚这样的工作/心理流，不能让让创新剧烈的破坏这样的“流”，所以即便是好的变化对个人和组织来说，吸收过程都是艰难的，小步前进可以让我们不断学习了解“流”的方向，不断成功，积累对变革信心。

这是变革领导者要做的第三件事情：有组织的推广。

希望今年我们在ThoughtWorks中国可以开始做这三件事情：

• 有组织的放弃
• 有组织的创新
• 有组织的推广

这些都列在德鲁克先生的大作里：

管理挑战